張瑞敏曾期望將海爾物流從企業物流扶植成為市場上的第三方物流。時至今日，海爾物流卻在企業物流方面遭遇尷尬；而在第三方物流方面，“如果海爾去做家電的物流業務，同行因為競爭關系不會交給海爾做；如果做家電以外的行業物流，海爾又沒有特別競爭優勢”。
　　換帥？
　　馮玉年已經很久沒有去海爾物流上班了，作為海爾物流曾經的掌舵人，他已經在家“休病假”將近一年。
　　“實際上，是因為馮總的理念跟海爾集團高層有所出入，所以他基本上離開海爾了。”據消息人士近日向記者透露，馮玉年已經幾乎與另一家著名家電企業達成協議，不久將前去擔任銷售副總裁。
　　馮玉年自稱“給自己定了一個原則，不接受任何媒體的采訪”，在被記者問及是否將離開海爾時，這個曾經為海爾效力10多年的老海爾人只是淡淡地笑了笑。
　　馮坦承：“今年過年之后我一直呆在家里，什么也沒干。”除此之外，馮幾乎沒有回答記者任何問題，只是強調“我對海爾還是有感情的”。
　　事情的焦點在于，馮的理念與海爾集團高層有什么出入？
　　張瑞敏曾被稱為“中國物流管理覺醒第一人”，在海爾的網站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統一采購，實現每年環比降低材料成本5％；統一倉儲，呆滯物資降低90％，庫存資金減少63％；實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內；定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。
　　而且《海爾現代物流技術的研究與應用》這一科技成果還被評為“二○○二年度青島市科學技術進步獎”。
　　一個看上去如此成功的模式，為何其元老最終卻是離開，這其中有沒有內情？
　　據馮玉年透露，“我退出之后，海爾物流還換了不少人”，現在霍勝軍成為實際的舵手。不過，無論是馮玉年還是霍勝軍，關于“內情”都不愿意多說。公眾最多只能從霍勝軍和馮玉年的資歷上瞧出些許苗頭：霍一直負責采購業務、而馮是企業儲運。
　　至于現在的海爾物流是什么思路，馮只是說“我也看不懂，不知道他們怎么操作”。

　　尷尬的海爾物流

　　江蘇一家著名家電企業曾將中國家電物流創新的嘗試概括為三種模式。
　　模式一為“安得物流”模式，特點是：股份結構與利益糾紛、業務定位過分集中于美的、業務管理特別是干線運輸管理混亂；模式二為“TCL南方物流模式”，特點是：TCL以貨源入股，業務定位類同于安得；模式三為“海爾物流模式”，特點為：巨額的物流資產投入、構建大物流體系、較單純地強調服務水平、其他家電企業難以模仿。
　　顯然，最早揚名天下的海爾物流選擇了一條最難復制的道路。而其他企業似乎并無意模仿海爾，即便在海爾物流名聲鵲起的時候，海爾物流的缺陷也一直為業界所腹誹。
　　業內人士認為，缺陷一是海爾的物流沒有社會化，還在延續“大而全”、“小而全”的生產模式和經營觀念，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。例如，對于物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統（ALIS）、衛星在途定位系統（GPS）、電子地圖（GIS）、電子數據標準化（EDI），海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。
　　其次，海爾采取“青島工廠（或各地生產基地）———各地區域配送中心———銷售商（或海爾形象店）”。為了便于調度管理，海爾將“工廠———配送中心”干線運輸業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由于配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部結算，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。
　　再者，對于本不屬于家電物流特點的IT產品，海爾強為所難。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，并拿出5％的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實3月整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
　　在這樣的形勢下，家電企業要不要自己做物流就很有爭議，業界多是反對的聲音。小天鵝副總裁徐源說，“要不要自己做，是有客觀規律的，物流業盈利不多。”
　　張瑞敏曾期望將海爾物流從企業物流扶植成為市場上的第三方物流。如今進展怎樣？
　　記者采訪海爾的咨詢伙伴時，他們都提到，海爾現有的第三方物流業務很尷尬。“如果海爾去做家電的物流業務，同行因為競爭關系不會交給海爾做；如果做家電以外的行業物流，海爾又沒有特別競爭優勢。”———即便是馮玉年也承認這一點。
　　海爾集團在網站上介紹說，2002年度海爾物流實現營業額已超過200億元。但是有與海爾物流相熟者說，海爾物流其實已經出現赤字（虧損1.4個億），但本報記者未能得到海爾證實。在第三方物流領域，除了海爾自身以外，海爾只拿到了少數快速消費品的物流業務。
　　去向懸疑
　　是固守企業物流還是去開拓第三方物流業務？海爾這桿曾經獵獵作響的物流大旗將指向何方？
　　上海一位據稱是為張瑞敏提供咨詢的物流經理人曾在不久前專赴青島考察，回到上海后，該人士稱“海爾物流方向不明”。
　　他只是表示，站在中立的立場看，海爾在企業物流方面做得已經很好了，真的很好了，“關鍵是第三方物流，現在市場情況還不成熟”。
　　不過現在的第三方物流市場已經比海爾物流問世時成熟不少。一位“海龜派”的資深物流人提醒記者，綜觀近年中國物流業的發展，可以發現一些很有意思的現象：從海爾覺醒自己做物流，到一大批物流企業與制造企業合資挖掘所謂第三利潤源再到安泰達物流（中遠、小天鵝、科隆股比為6：2：2）這樣更為復雜的公共物流平臺，在中國的物流市場上，物流市場的話語權正逐步從制造業轉移到第三方物流企業手中。
　　“當時很多物流企業愿意跟制造業合資就是為了他們的貨源”，而現在勢頭比較好的也正是安泰達這樣的“第三方物流”，其工業資本的話語權已經足夠的低，也已經能夠得到惠爾浦、東芝等跨國同行的垂青。小天鵝副總裁徐源還說：“我們10月被國務院發展研究中心請去研討家電企業的物流心得，對象包括DHL這樣的歐洲家電物流巨頭”。
　　在天平明顯向獨立的第三方物流傾斜時，海爾有沒有機會？
　　再回頭看海爾物流，企業物流再轉向第三方物流的模式并不是刻意的獨創，而是有先例。況且，為張瑞敏提供咨詢的那位人士還指出，海爾物流現在的物流體系已經很龐大，這一塊非常有優勢。
　　不知是不是這塊巨額物流資產惹的“禍”，海爾物流被賣的傳聞開始在市場流傳。傳說中的收購者先是一家紅籌企業、后是一家外資零售巨頭，但經記者多方求證已基本證實為誤傳。
　　在海爾物流遭遇兩難背后，海爾集團是不是正將視為核心競爭力的龐然大物在進行更深遠的布局？　　劉言　攝