“在去年物流成本降低7000萬元的基礎上，今年再降4000萬，建成西南最大的家電物流平臺。”這是今年初長虹物流公司總經理楊劍從集團董事長趙勇那兒領到的“目標書”。
　　近年來，中國家電業產能嚴重過剩，利潤日趨微薄，落后的物流管理系統是其主要瓶頸之一。從2005年2月以來，長虹憑借自己的物流平臺優勢，整合第三方物流資源，逐漸構建起西南最大的家電物流平臺，對提升長虹綜合競爭力起到了很大作用。
四大創新
　　根治物流“頑疾”
　　目前中國家電業處境艱難，下游面臨大連鎖商的壓力，上游面臨原材料成本日益走高的挑戰，處在中間的家電制造企業，必須通過內部挖潛的集約型競爭方式，才能在市場競爭中謀取一席之地。因此，作為“第三利潤源”的物流被看作是制造企業最有希望降低運營成本、提高運營效率的環節。
　　但物流對整個家電業來說，高成本、低效率、多環節是其通病，短期內很難扭轉。作為中國家電業“龍頭”的長虹也不例外。有關機構在分析長虹的物流管理體系時指出，多、少、散、亂是其四大頑疾。
　　“多”是資源過多，綿陽40多個原材料庫房，50多個成品庫房，200多個銷售庫房，近千輛的大小貨車。“少”是效益過少，作為支持服務部門缺少服務和效益觀念。“散”是職能分散，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門在管，原材料物流由采購部門在管，沒有人對物流總成本負責。“亂”是流程混亂，缺乏系統科學的操作流程和操作規范，導致運輸和倉儲管理環節低效率。
　　要徹底改變長虹物流現狀，必須下“猛藥”。對此，長虹高層開出了“藥方”。
　　物流組織創新。2005年2月，長虹整合內部物流資源成立新物流公司，構建起采購、倉儲、配送統一平臺，統一對長虹的物流業務負責。這種新的組織框架，責任更加明確，有利于深挖內部潛力、整合外部資源。
　　物流觀念創新。物流貫穿企業的各個環節，不僅要保證高節奏的生產，而且要實現最低庫存下的倉儲和服務及時到位的成品配送。由此，長虹提出了“物流是流動的倉庫”的思路，用時間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落后觀念，全面提升速度觀念。
　　物流技術創新。積極發展企業的物流技術體系，包括保管、搬運的機械化和自動化，信息的條碼和自動識別化，以及基于Inter－net的信息實時管理和網絡化，這樣，令長虹的物流管理走上了規范化、標準化的道路。
　　物流管理創新。推行整合、借力、供應鏈管理一體化戰略等，施行精細化整合管理。比如，把四川以外的一些物流業務采用招標制，外包給實力和信譽好的第三方物流商。
　　B
　　“第三種模式”
　　成本一年降7000萬
　　物流改革并不只是如何降低成本，而是一個企業的系統工程，最關鍵還要通過對物流的重構來推動企業提升運營效率，以滿足消費者對個性化產品和服務的需求。
　　從流程上來看，長虹物流首先搭建了一個集采購、儲運和配送于一體的服務平臺。在具體操作上，長虹對物流系統進行“大手術”。一是“節流”。辦法是招標。據了解，新物流公司干的第一件事，就是通過招標方式，對公路、鐵路等行業進行集中采購運力，綜合運輸成本同比下降20％以上；二是“瘦身”。以前長虹在全國設置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房，形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低，占用大量資金。截至去年11月底，長虹共減退綿陽外租庫房15萬多平方米，綿陽外租倉庫費用下降50%。目前，長虹在全國范圍內建立了4個CDC和66個RDC。
　　經過一年的物流改革，長虹物流的效益初現。據測算，去年長虹物流節約成本7000多萬元，今年有望再降成本4000萬。長虹物流公司總經理楊劍表示，2005年，長虹成功建立物流平臺，在銷售物流（配送）、采購物流和內部成品物流方面，實現無縫連接。也就是說，物流公司統一對集團物流進行運作管理，統一采購、統一材料配送、統一成品配送，使采購、物資配送、成品倉儲、成品配送等方面在戰略上實現一體化，最大程度發揮銷售、采購、生產三者物流的協同效應。
　　對此，中遠等物流商認為，長虹開創了中國家電業第三種物流模式。這種物流模式，既有外包，又有自營，兼容了兩者的優點，對整個中國家電業的物流改革都具有很強的借鑒意義。
　　更為重要的是，長虹物流已經成為其支持市場渠道開發的有效手段。楊劍舉了個例子，去年長虹做了一個教育管理的電視工程，每個省都有幾萬臺電視，并且要送到鄉鎮一級的學校，這對其他企業可能是個難題，但對長虹來說卻輕而易舉，因為長虹的配送網絡遍布全國各地，連偏遠地區都能送到。一般而言，做市場首先離不開的就是物流，強大的物流網絡優勢對市場的細分和滲透具有不可替代的意義。
　　李鴻友
　　C
　　“織網”
　　搶食物流“蛋糕”
　　向流通要利潤是中國家電業亟需攻克的堡壘，也是現階段家電業最大的利潤增長點之一。但是，只有打破區域限制，建成覆蓋全國的物流網絡，用信息技術互聯互通，才能降低交易成本，從而加快對市場需求的反應速度，在競爭中處于優勢地位。
　　為了推動物流的深入改革，真正實現零庫存、零距離和零運營成本，今年長虹將推行訂單預測系統。楊劍表示，2006年，長虹將依托訂單生產模式，物流將作好月度和年度的預測，讓市場需求與生產需求和諧對接。因為，只有有了準確的訂單，企業才能按單采購、按單生產、按單銷售，這樣制造、物流的壓力都將大大減輕。長虹這種訂單預測的做法，克服了以往中國家電業生產制造的盲目性和隨意性，具有很強的先導意義。
　　相應的，長虹這一訂單預測系統對信息化提出了更高的要求。以往長虹物流信息集成度不高，信息處理點分散，時效滯后，數據準確度不高，嚴重制約公司運營決策。根據規劃，長虹下一步要完善外圍配套信息工具，使成品信息、物料信息及配送信息全部集成到公司的R3、ERP等信息系統上，基本形成一體化的物流信息系統，實現無線網絡的倉儲管理，用GPS定位系統優化物流線路，極大提升長虹物流的整體水平。
　　可以預見，物流整合完畢后，依托信息化管理的長虹物流網絡將遍布全國各地，形成全國最先進的物流網絡之一。長虹物流公司副總經理路應金博士認為，長虹物流最終要做成社會化的專業平臺，面向市場提供服務，長虹物流服務也要像長虹產品那樣走向世界，而長虹僅是其中一個服務對象，這將成為長虹一個新的利潤增長點。
　　今年，長虹還有一個更加創新的嘗試。長虹將在綿陽地區試點“門對門”物流配送服務，也就是不經過中轉庫，將長虹產品直接送到消費者家里。這種配送方式，需要長虹與商家之間建立一個共享的網上虛擬倉庫，對雙方來說是一個共贏的選擇，這相當于將產品與市場通過信息化連接起來，真正成為統一的整體，對促進廠商關系、優化供應鏈管理具有推動作用。
　　針對長虹物流改革，家電業資深專家羅清啟指出，過去，長虹的物流同國內的其他企業一樣，僅僅意味著做純粹功能性的倉儲和運輸工作，而目前隨著長虹的物流改革，對生產系統提出了更高的要求：不單純是產品質量能否滿足市場，更重要的是如何在市場需求的時候，生產和遞交顧客滿意的產品及服務。這就要求長虹通過物流改革，將采購、制造和銷售三者連接起來，發揮整個產業鏈條的競爭力，只有這樣，長虹的整體優勢才能更加充分發揮出來。