在蛻變過多次的國際巨頭面前，大多數中國企業們像那老也長不大的頑童彼特·潘，想說些什么,做些什么，臉上卻露出一股羞澀，沒有十足底氣。
　　而不打算再當幾十年小青年的安叉卻用行動贏得了成年人的禮遇，安徽叉車集團公司黨委書記、總經理王健一生都不會忘記韓國大宇叉車的總裁與他在漢城機場的推心置腹，縱然有些過譽之嫌，亦是同行甚至對手們坦誠的尊重，那位老總說：如果當年能對中國市場多些了解，知道合力在中國市場上的影響力，也許就不會硬著頭皮獨自在中國辦廠了。
　　是啊，如果當年在十幾家主營叉車的企業競爭中不占優勢的安叉退出了,如果上個世紀90年代它又沒有抗拒利益誘惑去給大腕們貼牌了，如果正如國際同行突入中國市場的時候所計劃的那樣,本地武裝被打垮了;中國叉車工業的進程會被怎樣改寫？
　　后果恐怕不堪設想。但慶幸的是，“安叉”這個老字號的繼續茁壯讓歷史沒有被改寫的機會,并且快馬加鞭地朝著百億目標驅馳。“作為中國叉車行業最后一家老國企，我們非但不能倒下，反而要活得更好！”
　　經歷了十幾年的再奮斗，很多事情不辯自明,相信任何一個對手都不敢小瞧這位本土英雄，就像在“安徽合力”上市十周年慶典儀式上王健那番自信洋溢的宣言：“合力從來就不是個平淡的對手”。
　　合力“金馬車”直奔 百億目標
　　“進攻是最好的防守！”看起來頗有儒將之風、氣質淡然的王健絕對不是個保守派。
　　如果沒有他敢為人先的勇氣，安徽叉車在諸事欠奉的2002年絕對破不了1萬臺大關；如果習慣邊走邊看，斥資15億元的工業園建設也許還停留在紙上談兵；如果萬事有商量余地，“安徽合力”的十年大牛股紀錄可能只是個一扎就破的肥皂泡；如果……
　　現實同樣證明著王健率領下的安叉集團的果敢風格。
　　9月16日9點16分，合力股份上市十周年慶典上，這位擁有著“迷人笑容、縝密心思”的安叉集團總經理再次拋出了一個令人振奮的消息，他宣布安叉集團在2006年的前8個月內已生產叉車2萬臺，并將當天隆重下線的第2萬臺叉車贈給了大客戶代表——上海振華港機。在看似風平浪靜的下半年里，這讓素不占數量優勢的競爭者們更加心情復雜。
　　“今年的計劃生產目標是27000臺，目前看來應該沒有什么大問題。”即將邁進不惑之年的合力股份公司總經理楊安國自信地表示。大多跡象表明，由合力股份公司董事長張德進、總經理楊安國帶領下的合力過去沒有、未來恐怕也不會讓王健失望。
　　十年大牛股
　　如果將股價曲線的波動比作一支難讀懂的曲譜，那么合力之歌的節奏似乎一直活潑地跳躍著，而且將持續高亢，如果不出什么意外的話。
　　G合力(600761)年報顯示，2005年，公司實現主營業務收入17.47億元，主營業務利潤4.21億元，凈利潤1.45億元，分別較上年同期增長27.72%、35.87%和17.25%，連續6年保持比較穩定的增長速度。卷面可圈可點，投資者的評價頗為滿意，并順理成章地對2006年給予厚望。
　　在上市十周年慶典前夜就輪番舉行的投資者代表會議常常開到很晚，楊安國已經幾天沒能回家睡個安穩覺了，“非常感謝投資者們和廣大股民對合力的信任，股改完成后我們相信合力將有更精彩的表現。”
　　上市十年整，投資者們習慣了用越來越高的標準要求合力，幾位高層也深深地感受到了肩上的擔子日益加碼，好在天時地利人和，合力的市場表現仍持續走高，沒有讓投資者們失望，并給不少業內分析人士留下了良好的印象。
　　日前，各大網站上可見廣發證券對“國慶節后十大牛股”的推介，其中也對裝備制造業的代表合力叉車表示了足夠的信心，“該股經過近兩個月技術修正后，短線浮籌基本得到較好清理，這將為后續上揚創造更加有利的條件，近日股價重新發力上揚，顯示新一波啟動已經展開。”據其預計今后3年中公司每股收益的年復合增長率為37%，基于17 倍2007 年EPS，公司未來的估值中樞為16.3 元。
　　目前市場占有率超過40％的合力已經創造了巨大的財富，這在十年前是無法想象的。
　　然而，上市帶來的遠不止資金這么簡單，對于這點楊安國感受深刻，“上市以來，無論是在規范運營、信息披露以及處理公共關系方面，合力都越來越成熟；上市帶來了很多好處，融資是一方面，但不是唯一的，它還突破了經營管理的瓶頸問題，讓我們在平衡多方面利益中積累了豐富經驗。”而榮獲的“最佳公司治理獎”就是一個不錯的證明，“作為一個高回報的健康企業，我們十年來的反饋一直良好，此外合力還是信息披露免檢單位，股民和股東的莫大信任讓我們感到無限榮耀，未來仍有信心不負眾望。”
　　不簡單的100億
　　拾級而上，安叉集團被推到了另一個風口浪尖。
　　從30年生產1萬臺、3年生產1萬臺，到年產1萬臺繼而達到年產2萬臺，安叉寫滿理想主義色彩的“三級跳”甚至讓競爭對手們也不得不豎起大拇指。在幾次跳躍中，都擔當著不可替代角色的王健回憶起當年頗為感慨，特別是年產突破萬臺時的不易，“2002年，安叉當年產銷叉車達萬臺，在中國叉車制造歷史上率先創造了一個新的里程碑，這對于中國叉車業而言同樣意味著‘0的突破’，《人民日報》、《香港文匯報》等都在頭版顯著位置刊發了題為“中國叉車制造業有了世界級企業”的新聞。安叉從此登堂入室，在國際競爭方陣中打開了一個新局面，也為以后的跨越做好了鋪墊。”
　　時至今日，合力叉車已經與國際知名品牌站在同一條起跑線上，不會有哪個競爭者敢小看它、忽視它。然而，這些成績并不能滿足這位壯年漢子的胃口，王健對于企業的憂思并沒有減少。對于不少企業來說，青蛙現象時常被作比居安思危，一只被扔進煮沸的熱水鍋里的青蛙能一躍而起安全逃生，可是一只被放在冷水鍋里慢慢煮沸的青蛙卻性命難保，而合力怎會不明白呢？
　　“合力品牌從不為人所知，到被淺知再到今天的被看重著實不易，但我們感到自豪的同時也不能將企業的問題拋之腦后。”
　　企業發展到一定階段難免會觸到“天花板”，心思細膩的王健早已看到了這點。在與眾對手火拼多年后，雖然合力叉車在市場份額上占有絕對優勢，但未必拿到“壟斷”之利，而且在內外交加的激烈競爭中，擴大百分之一的市場占有率都難得很。眼下的鮮花掌聲中，這支年輕的管理團隊要用實際行動回答的難題就是，在連續15年綜合指標穩居叉車行業之首后，5年、20年甚至50年以后的合力是否仍然堅持在這里？
　　“不進則退，我們必須比現在做得更好。而新的經濟增長點是我們再上一個臺階的必然出路。”一貫認為“好領導最重要的是不辱使命”的王健對于企業的下一次起跳有著長遠打算，未來安叉將躋身全球叉車行業十強，即全部經濟技術指標名列世界同行業十強之列，并由叉車產品供應商升級轉換為、發展為物流解決方案供應商。
　　“當然，這個目標的實現需要并非一日之功，而需要厚積薄發。”王健不斷地為安叉尋找著新的飛躍支點。在他鏡頭感十足的描繪中，已有的叉車帝國不過是百億圖景中的一部分，“未來，我們將不僅以叉車及零部件為主業，也將在工程機械、建筑機械領域大施身手。到2010年，安叉的叉車整機和零部件的銷售收入將共計40億元；計劃裝載機到2010年達到1萬臺，銷售收入達30億元～40億元；其它產品和零部件生產達到20億元～30億元。”
　　而這個激越人心的夢想將在合力工業園落地開花。
　　作為承載百億基業的大平臺，工業園無疑是合力近五年投資記錄中意義最深遠的一筆。“這是公司今后幾年發展的重大舉措，規劃占地1500畝，總投資15億元。建成后，預計公司銷售收入將達到100億元，利稅12億元，出口創匯1.2億美元；另外還將帶動一批相關的零部件制造企業的發展，預計由此新增收入50億元，利稅6億元，出口創匯1億美元，并創造數千個就業機會。”
　然而，且不說合力正在進入的工程機械領域強手如林，即便是輕車熟路的叉車產品，林德、豐田、杭叉、柳工等老將新手也一再發力，給合叉的尋夢之旅再添幾分坎坷。
　　不過，安叉對此似乎早有打算。
　　中端為王？
　　看，柳工叉車的廣告做到了上海地鐵里，江淮汽車的叉車擺到了合力展位旁邊，那些漂洋過海來搶攤的海外巨頭們也玩起了創意游戲。就在剛剛結束的一年一度的亞洲物流PTC展會上，狹路相逢的叉車制造商們仍在相互打探著最新的消息。
　　合力發覺，是開始推行新創意的時候了。
　　2004年，謀略多時的合力正式進入工程機械領域，于今年5月投放市場試銷，2007年面市。“其實我們一直在考慮，是否能用叉車的成功模式倍增每一種產品，不斷放大自己的資產？在調查中發現裝載機是個不錯的選擇，全國一張圖紙，產品差異化不大，進入門檻不高，跟進很快。而且其中端市場一直是空白，這為擁有制造優勢的合力提供了機會。”
　　楊安國坦言，下注裝載機是一個大膽的決定。“高附加值的裝載機前景不錯，但作為投入很大的新產業，合力內部不同的聲音很多，我們最終意見是即使冒很大的風險但還是值得去做。縱然時機稍晚些，但仍有機會和空間。”擁有著柔性制造體系的合叉已經迫不及待想要證明自己“換個領域，依然能搞定”。比如將在明年小批量推出的黃色壓路機，“目前一拖和三明也在做，但我們自信合力的技術和質量非常領先，這在未來的市場競爭中也會得以證實。”
　　“我們并不認為產品的新格局屬于多元化，因為合力涉足的仍屬于同一類相關產品。”楊安國表示，仍有新項目還在考察中，但合力不會偏離制造業的主線，這是投資的大前提。而談及銷售網絡的建設，他一再強調，安叉不會將幾大產品的銷售渠道合并，因為不希望新產品弱化叉車的銷售力度。對此，一位經銷商謹慎表示，“我們相信合力的品牌影響和制造實力，不過這些新產品的銷售情況仍需要時間檢驗。”
　　新的經濟增長點自然吸引人們的眼球。但在合力人心目，沒有什么能影響叉車的主業地位。在合力規劃的理想產品框架中，叉車以及相關技術延伸領域仍然是重中之重。“‘十一五’規劃中，我們希望叉車貢獻率達到60%，工程機械和零部件占4成。零部件如果單列的話，這幾塊業務應該是三三開。”
　　在日益激烈的整車市場競爭中，感受到增長瓶頸的合力另辟蹊徑，選擇叉車屬具及關鍵配套部件進行迂回攻關，今天已成為合力的左膀右臂。2005年，叉車部件屬具的收入達4.03億元，盈利能力明顯強于叉車整車。而2005年底，合力研發的環保型CPCD180EC、CPCD250FC兩個系列集裝箱堆高機批量投放市場，上海合力叉車有限公司總經理辛學所說，20多臺合力集裝箱堆高機已進入上海石化、中集集裝箱等一批企業試運行，用戶對性價比普遍表示滿意。
　　細心人不難發現，無論是在叉車、工程機械還是建筑機械等領域，合力的著力點一直都放在中端市場上，繼而向高低端延伸。楊安國表示，“中端市場，是大家極力想進入一個區間。林德也嘗試過借用意大利OM叉車兼顧中低端市場。眾所周知，在兩頭尖的梭型市場分布中，高端與低端都是小區域，而中檔市場才是最大的蛋糕。穩定中端，向上下延伸是一種穩妥的戰術。我相信這種定位是適合合力的，會使我們的優勢發揮到淋漓盡致。”
　　“這既能消化幾萬臺的叉車產量又可以帶來不錯的利潤空間，”安叉從中端優勢中已經嘗到了甜頭，眼下它正將這種模式復制到工程機械、建筑機械的市場推廣中。“我個人認為，這種定位總體看來符合中國制造業現狀，中檔市場產品需求量大、要求品質中偏上的特點與安叉龐大的制造能力恰好吻合。并且把握住這個戰略位置，可上可下，能夠穩健應對日后的產品調整。”一位業內人士對于安叉所走的“中端為王”的路子相當看好。
　　王健的“用人之道”
　　國際象棋大師知道，一顆棋子根據處的不同位置和在局面中與其他棋子的不同關系，必然表現出非常不同的價值。
　　而似乎天生有著管理DNA王健便猶如這樣一位大師，棋盤中沒有一個棋子可以跳出他的注意，而他又通過全盤考慮重新定義棋子價值。他欣賞管理大師韋爾奇，也喜歡那句“我們所能做的是把賭注壓在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人”。
　　“有的老總事無巨細務必躬親，管理難度反而加大，而高明一點的領導卻善于用人，事半功倍。王總在我們圈子里素以用人之道聞名，值得佩服。”王健一位的老朋友如此說。提倡“以人為本”的王健在多年公司管理中摸索出了一套實用的辦法，無論在戰略規劃、管理團隊建設、技術科研、生產管理方面都效果彰顯，而他尤其重視人的管理。
　　企業管理不屬于那種有很多明確解決方案的事件，而人的管理卻有基本的藝術可言。“員工的潛能發揮和工作業績取決于領導人的素質和技巧，要知人，更要善用，”王健認為，善于選用干部是企業領導者的一項重要才干，是領導者成熟的重要標志。自上任之后，他培養和任用了一批年輕干部，并且周期性進行管理培訓提高管理者素質，而他們在后來的工作中也證明了王健精準的眼光。
　　他表示，對于企業而言最重要的管理是人的管理。“如果把技術進步和管理進步比作合力這架金馬車的兩只‘輪子’，那么人才就是聯結這兩只‘輪子’的‘車軸’。只有他們充分活躍在合力舞臺上，才能支撐馬車的重量，而領導者需要做的就是盡善盡美地控制好這架金馬車行動的節奏，將它帶向另一個高度。”
　　節奏？節奏。英雄所見略同，這不禁讓人聯想起陳天橋在電腦上粘過一張紙條說，“節奏，王者之道。”
　　在商戰中游弋多年的王健深知這兩字的重量。也許是在他的潛移默化下，公司年輕的領導層也習慣將“節奏”、“可控性”掛在嘴邊，在他們看來自身的主要工作就是將這架大馬車的步調協調好，使安叉集團能夠越跑越遠。“作為一個現代化運營的老國企來說，我們從來沒有固有模式可以模仿，必須創造一個‘合力模式’。這些年來，合力從品牌制造能力、技術、管理還有銷售網絡方面都講究一個可控性。所幸，這些年來我們做得還不錯。”■

　　（吳天明先生對本文亦有貢獻）