本報記者 姜雷
　　用可以舉重數噸貨物的叉車來打開啤酒，小小的蘋果被笨重的叉車掛到近10米高的細桿上……近日，在天津舉行的“林德杯”中國物流-叉車巡回賽北方區總決賽上，記者親眼目睹了這些“張飛繡花”般的技巧。
　　比賽有輸贏，但真正的贏家并不是那些參加比賽的技術工人們。作為比賽的策劃組織者，來自德國的林德(中國)叉車有限公司(下稱“林德叉車”)已經把該項比賽作為其推進本土化策略的重要一環。
　　對于這個進入中國已經14年的全球最大叉車制造商而言，林德叉車在面對本土和外資競爭對手的夾擊下，正面臨著一個尋求創新和突破的新階段，而能否實現本土化，將成為其保持在中國市場上領導者形象的關鍵。
　　華裔掌局
　　正如林德叉車市場總監鄭盛泉所言：隨著比賽的深入，林德叉車產品的知名度、品牌都得以推廣，這是傳統營銷所不能及的。和林德叉車總裁郭進鵬一樣，同為華裔的鄭盛泉是這次比賽的主要策劃人。
　　他解釋說，這不僅僅讓林德的產品和品牌得以進一步推廣，也讓林德叉車獲得了與客戶更多的交流溝通機會。
　　作為最早投資中國的叉車巨頭，林德耕耘中國市場已有14年，其間18億元的大手筆投入，對奠定林德在中國高端叉車市場上的領導者地位功不可沒。
　　但當下林德面對的已是一個全新的競爭格局。全球叉車最強的廠家已經有18家在中國市場逐鹿，其中至少有10家已在中國設廠。
　　業內普遍的觀點認為，相比于德國公司的長遠布局，林德叉車目前更需要的是在短期內求得最大回報。而鄭盛泉和郭進鵬的美企背景、華裔身份正是投資者選擇他們的重要原因。
　　V計劃突圍
　　鄭盛泉告訴《財經時報》：下一步貫徹本土化的關鍵在于在未來的5年中實現“V計劃”，即在未來5年實現營業額翻一番，銷售量翻一番，盈利翻三番的目標。
　　在鄭盛泉的描述中，V字的左邊，是個下降的直線，對林德叉車來說，就是要實現成本下降，這個成本下降包括了采購成本、生產成本，運作成本。“V”的右邊，則是一個上升通道，即實現銷售的增長。
　　對于林德叉車，關鍵之處在于要實現有盈利的增長。“這就要求我們用以客戶為導向的管理和工作方式，形成增加出口、新產品推廣等一系列的整體解決方案。”鄭盛泉介紹。
　　《財經時報》了解到，從1993年進入中國到2000年，林德叉車銷售量總計不過一萬臺，但從2001年到2004年，其總銷售量就達到了2萬臺。而在去年底，他們就已經實現了在華銷售總量達3萬臺的目標。
　　內部整合
　　到今年7月，鄭盛泉進入林德叉車整整一年的時間。鄭盛泉最為感慨的是，公司員工的思維轉變。
　　帶來這種轉變的是鄭盛泉提出了8個p管理模式。從產品到定位，從價格到銷售模式，從品牌價值到服務流程，貫徹于林德叉車從生產到銷售、服務的整個過程。
　　鄭盛泉最為津津樂道的，則是給員工更多的學習機會。這也符合林德叉車本土化戰略的另一個關鍵，人才本土化。“除了零配件國產率必須提高外，更重要是用人的本土化。實際上，我們已經開始加強這方面的培養，研發人員從2005年的15人已經擴大到60人。”鄭盛泉介紹。
　　據了解，林德叉車還計劃在3年內打造叉車行業首個國家級研發中心，之前林德叉車在中國所推的車型主要都是在德國研發，今后林德將更多地在本土從事研發工作。