日企不打價格戰的做法值得我們學習

　　主持人：目前，重型機械行業的價格戰很嚴重，再加上原材料持續漲價，有人說這個行業的利潤空間已經薄到快和家電差不多了，柳工感到寒意了嗎?
　　王曉華：柳工一直旗幟鮮明地反對價格戰。成本上漲是大趨勢，去年年底，在原材料上漲的壓力下，行業達成了一些共識：不能像鋼鐵巨頭那樣動不動就漲價，要從成本內控、工藝技術改進方面控制成本。價格當然也要和市場接軌，我們也適當的漲了3次，每次漲5000元，消費者也能接受。柳工的毛利水平基本和去年相當，成本上漲了10%，價格上漲5%，成本內控抵消掉一部分。
　　但目前我們的出口也遭遇到很殘酷的價格戰，國內重型機械企業在國外打價格戰。在這一點上，我們應該學習日本企業的一些做法，日本國內凡是出口的產品都有統一的出口，比如伊藤家、丸紅公司等。
　　其實日本在15年之前也遭受過類似的狀況，國內成本上漲，日元增值，外貿生意不好做，當時他們采取的方法是：海外投資，轉嫁國內成本;自主創新，技術增加附加值，后來也是因為技術絕對領先所以才反敗為勝。

　　主持人：市場環境不是一個企業可以改變的，而且柳工的處境也不是很理想，國內有徐工在前，國際上的競爭對手逼得更緊，柳工在夾縫中如何求變?
　　王曉華：坦白說，我很想做一些行業整合方面的事情，希望把裝載機統一起來，再加盟一二家，或者更多。但目前的問題是每家企業都想做老大。真正要想整合一個產品線，可能需要借助行政手段，由政府給予政策支持。柳工等機械企業曾聯合倡導過行業整合，包括出臺相應行業標準，提高準入門檻，以使行業市場集中度更高，避免惡性競爭，并規避由于原材料價格上漲帶來的運營成本過高、出口競爭力下降等現象，但是該倡議尚無結果。
　　自主創新讓柳工在夾縫中找到了自己的發展路徑。沒有自主創新，就沒有柳工的今天。柳工之所以引起社會各界的關注，不在其規模有多大，關鍵是成功地走出了一條自主創新之路。柳工發展到現在，那些尖端的、關鍵性的技術只有依靠自己，單靠合資取得技術的路子已經行不通了。

　　主持人：融資租賃新業務也是創新的內容之一?
　　王曉華：我認為這個行業今后的競爭是服務。融資租賃作為提供給客戶一種解決方案的重要模式、途徑，通過銀行按揭，法律、風險控制等都是最完整的，對客戶是一個很大的幫助。
　　目前國內工程機械的租賃還比較少，但國際上這已經是一個大的市場了，很多跨國公司的營業額在30%以上，甚至50%的都是按揭。卡特彼勒融資租賃公司成立于1981年，2007年卡特彼勒在全球銷售300億美元，但其金融服務公司管理的資產已超過250億美元，擁有9萬個客戶。
　　卡特彼勒在融資租賃方面取得了巨大的成功，原因在于他們有產品，有服務，有理念和標準，這是值得國內企業學習的地方。

　　合資合作這條路不好走

　　主持人：7月9日晚間，徐工科技發布的關于公司擬受讓非關聯方南京春蘭汽車制造有限公司60%的股權的消息讓整個重型機械行業備受關注，業內人士甚至認為這吹響了重型機械行業整合的號角，柳工近期可有類似的打算?
　　王曉華：柳工其實一直在做類似的整合工作。重型機械行業的特征是多品類、小批量，企業有多少產品線決定著企業未來一定時間段的競爭力。而有些產品線自己做起來一是資金需求大，再者市場競爭態勢也不允許自己關著門摸索，并購整合是很好的途徑。企業發展無非通過三條路：自主創新、合資合作、收購。無數事實證明合資合作這條路不好走，柳工希望自主創新一部分，并購一部分。
　　這個行業大概有17個品類，排在前6位的品類包括裝載機、挖掘機、起重機等柳工都要涉及，其中裝載機目前柳工已經是國內第一，而挖掘機95%被外資壟斷，其他沒有基礎的叉車、壓路機等都需要通過并購實現。

　　主持人：按照你的說法，柳工接下來幾年的主要動作就是并購整合了?
　　王曉華：事實上，柳工的并購整合從2000年就開始了，以后也會有很多。2000年8月18日，柳工股份以1130萬元控股江蘇江陰交通工程機械廠，將壓路機補到產品鏈上。2002年，柳工正式收購上海叉車，又把柳工的產品單上添上叉車一欄。半年后，柳工取道揚州，“先控股、后整體并購”將揚州建機納入麾下。
　　2003年夏末，柳工又花了2億元入駐鎮江，組建小型工程機械生產基地。今年2月，柳工全資收購了安徽蚌埠市振沖安利工程機械有限公司，由此進入汽車起吊架領域。最近我們在天津投資新建“柳工北方工程機械研發制造基地”，投產后實現各類工程機械銷售10000臺，銷售收入50億元。

　　主持人：這些頻繁的并購整合盡管給柳工帶來了新的機會，但也招來了非議，有些人說你好大喜功，并沒有真正的實力整合這些企業?
　　王曉華：柳工選擇相關多元化的發展道路，是基于企業經營環境變化及自身實現超常規發展的考慮。當今世界經濟格局已進入以大公司、大集團為中心的時代，公司只有發展到一定的規模，才能充分享受市場和經濟發展的成果。我們用了將近50年的時間，銷售收入才達到100來億元，而卡特彼勒卻高達400多億美元。從經濟總量上看，我們還是一個中小公司。如果不走產業多元化的道路，僅僅依靠裝載機一種產品，那么發展速度和發展規模必然會受到很大的限制，也面臨著極大的風險。
　　至于有沒有整合實力，現實可以說話。今年，安徽柳工起重機公司的起重機產銷將可能突破1500臺。我早就為柳工的擴張設定了三個原則：一是任何擴張行為都必須有利于企業做大做強;二是擴張必須在整合、盤活、優化存量資產的基礎上，堅持有所為、有所不為;三是必須堅持以工程機械為核心，向相關產業實施多元化、低成本擴張。在總體策劃和三個原則指導下，柳工完成了一系列擴張手筆。對在擴張中進入集團的企業，柳工不僅注入資金、技術、管理等硬資源，還將品牌、企業文化等軟資源整合其中，讓這些企業產品質量迅速提高，并產生應有的效益。

　　等時機成熟后再進行海外收購

　　主持人：你提到柳工要通過國際市場的品牌成功來提升國內市場的技術優勢，眾所周知，國內的重型機械企業國際化的道路困難重重，很多企業甚至拿股份都沒能換得到國際市場，這個想法是不是有些不切實際?
　　王曉華：我們給企業一個新的定位，做一個開放的國際化的柳工。從戰略上看，國內市場國際化傾向明顯——弱勢產品全線潰退，國外一些高技術含量產品一統天下的局面加劇，這給業內帶來警示和危機，在國內國際尋找合適的合作伙伴幾乎成了業內所有企業心中的愿望。從這個層面來說，市場在逼我們打開“廠門”，眼睛向外，實施“走出去”戰略，主動置身于國際競爭的風浪中。
　　對于國際化道路，我們計劃分三步走。第一步向巨人學習，第二步與巨人同行，第三步與巨人同臺競技。可以說柳工目前已經走到了第三步，而且我覺得既然同臺競技，提升的機會總是有的。在海外設廠和投資是第一步，時機成熟后再進行兼并收購。目前公司還沒有海外收購的想法。

　　主持人：但柳工目前的國際化市場基本還集中在一些技術相對落后的國家和地區，在競爭相對激烈的歐洲、美國等市場并沒有真正鋪開，如何才能達到你所說的國際化的目標?
　　王曉華：不管在什么市場上，先把產品打進去，然后再提高價格、產品水平、質量等。目前柳工有意進入中東市場，已與沙特經銷商進行了幾輪談判，擬規劃在當地設廠。
　　柳工的國際市場營銷措施主要有：一是產品準備。我們對國際市場進行細分，針對不同市場進行相應產品的開發，如專門開發了滿足歐美市場排放標準的產品，并做好產品的CE認證。二是建設營銷網絡。我們在澳大利亞建立了柳工第一家海外子公司，作為產品研發、測試、提升的基地，同時積極發展海外經銷商。目前已發展了近40家海外經銷商，年銷售量已占柳工出口產品的7成以上。三是品牌傳播。我們廣泛利用各種渠道進行廣告宣傳，目前重點市場的廣告宣傳推廣已經進入到產品綜合品牌設計階段。四是構建售后服務支持體系，做到產品銷售到哪里，售后服務支持工作就跟到哪里。五是大力引進國際優秀人才。目前已有10多位專家加盟柳工，為柳工的國際化事業出謀劃策。另外，柳工國際事業部的外籍員工已達幾十人之多。
　　對于北美市場，柳工仍在探索中。2007年，北美是全球機械產品第一大市場，占全球市場份額的三分之一。更聚集了卡特彼勒、小松、特雷克斯等國際巨頭。但由于北美的法律、環保、技術準入等條件很高，而且機械設備的需求多集中在采礦業，給國內企業進入帶來一定難度。

　　體制不能成為激勵人才的束縛

　　主持人：柳工的改制問題也是很被外界關注的問題之一，你把激勵機制當做了突破口，當初為什么選擇這個改制的突破口?
　　王曉華：體制對柳工的束縛很大程度似乎表現在激勵機制上，柳工地處偏遠地帶，在地利上不具備吸引人才的優勢，要是薪酬也一直按照國有企業的制度實施，留住人才就成為很大的問題。所以當時我們決定把企業“人事、勞動、分配”三項制度改革作為突破口，從改革分配制度入手，堅持“效益優先、兼顧公平、易崗易薪、薪隨崗變”和向有貢獻員工、核心員工傾斜的原則，實行崗位技能工資制、高學歷人員激勵工資制、科技項目提成工資制、銷售人員傭金制、專家、高中層管理人員年薪制，經營者年薪制等多種分配模式。
　　改革的序幕拉開后，觸及一些人的切身利益，上訪、告狀、威脅等一 一上演。通過統一認識，我取得了公司黨委的支持;黨委就不停地通過政策的宣講，得到了大多數員工的認同，由此使改革得以有條不紊地推進。

　　主持人：中聯重科等重型機械企業都有管理層持股等長期激勵措施，作為國有企業的柳工卻難以有類似的長期激勵，改制后的柳工似乎依然沒有吸引人才的優勢?
　　王曉華：跟跨國公司和一些民營企業相比，國有企業的激勵機制確實不如別人，柳工沒有更好的法子，只能開放薪酬體系，與業績掛鉤，提成一定高比例，高管的收入一般都在100萬元左右，是行業內的較高水平。

　　主持人：柳工的總裁曾光安是一個復合型的國際化人才，除了薪酬，還有什么因素讓曾光安這樣的人才愿意留在柳州這個西南一隅?
　　王曉華：在柳工企業文化大綱所確定的四大策略中，“人才工程”是其中之一。我們把“優秀員工是企業最大的財富”作為一貫堅持的財富理念。近兩年，我們在完善人才管理體系方面做了大量的工作，投入了大量的人力物力，并取得了一定成效。如我們根據開放的、國際化柳工的發展戰略，建立員工的職業生涯發展通道，包括管理通道和專業通道;導入平衡記分卡原理，將公司關鍵績效指標進行逐級分解量化，層層落實到崗到人，并按人員層級和類別執行人性化的考核權重和考核周期，在公司內部建立起上下目標方向一致的績效考核體系，充分調動員工的積極性;變革薪酬體系，在原有薪點工資制的經驗基礎上，引入了以3P(崗位價值、績效管理、個人能力)管理理論為基礎的薪酬激勵體系，進行薪酬管理。

　　整合之難

　　動畫片《蠟筆小新》中曾有這樣一段對話，說來好笑，但類比到市場布局中卻令人深思。小新和伙伴被惡狗追趕，小新使勁往前跑，小伙伴說別費勁了，你跑不過狗的，小新卻說，我只要跑得比你快就好了。

　　這似乎是王曉華的算盤，先出手，有沒有機會不出手永遠不知道。

　　2007年銷售額僅為120個億的柳工離行業老大哥的位置還稍微有一些距離，但很意外，重型機械行業內誰也沒有小看過這個企業。徐工集團董事長王民說柳工是一個讓他尊敬的企業。

　　“放眼工程機械領域，我們地處西南偏南，不靠海不沿邊，在交通、資源、人力各方面都存在先天不足。”王曉華很清楚柳工的“先天不足”，如果不死心做一個區域性企業，他必須后天勤奮彌補。全國布局、多元經營是王曉華選擇的武器。

　　從2000年8月18日開始，柳工股份控股江蘇江陰交通工程機械廠，在天津建設“柳工北部工程機械研發制造基地”，與蚌埠市政府簽訂合作投資建設蚌埠起重機研發制造基地項目框架備忘書，通過股權收購方式收購蚌埠市振沖安利工程機械公司全部股份，重組成立“安徽柳工起重機有限公司”。西南本部輻射西南地區和中南地區，華東分部輻射華東地區，中部地區，天津基地輻射西北地區、華北地區、東北地區，柳工似乎完成了全國的謀劃。

　　業內人士分析，這是柳工打破重西輕東的不平衡格局的一種嘗試。雖然在西南、西北市場上所向無敵，但東部及周邊戰場上，柳工與占據天時地利的廈工、徐工、龍工等相比始終處于劣勢，柳工必須在這個需求量、購買力在全國屈指可數的大市場上取得一席之地；此外，原材料采購及產品銷售的運輸成本問題，也讓偏居一隅的柳工頭疼不已。而落腳東部后，一臺小型機械大概可以節約7000元到8000元的物流成本；而且就長遠來看，小型機械的主要市場必然集中在沿海發達地區，就此安插棋子必然近水樓臺先得月。

　　能夠在行業整合的過程中有所作為，是王曉華的理想，也是其如此苦心孤詣布局的主要目的之一，但很多業內人士認為王曉華的理想恐怕很容易淪為夢想。

　　原因很簡單，縱向產品線整合必遇阻礙，別人的裝載機都在盈利，憑什么賣給柳工？更何況國內重型機械市場上的賽跑者手拿的入場券都是多品類運營。

　　所以王曉華寄希望于政府，也曾聯合倡導過行業整合，但正如王自己所說：該倡議尚無結果。

　　至于橫向收購，架構容易搭建，但形成資源互補并盤活各個分公司的過程卻相當難。更何況，一個現實的問題是，卡特彼勒、小松等跨國公司已經在國內布局完畢，規模較大、效益較好的重工企業也已經大都成為他們的合作伙伴，利潤較高的挖掘機等大型重型機械產品線已經基本被搶占完畢，留給柳工整合的企業大都效益一般，甚至虧損嚴重。

　　而同時，規模大于柳工的徐工也在積極地謀劃著多品類戰略，盡管沒有通過大規模的并購，但依靠強大的經濟實力在自我興建。

　　更何況，綜觀上述羅列的布局，細心人可以看出，柳工整合的基本都是國有企業，而且這些企業大部分的運營狀況都不是很好，能否真正地達到王曉華布局的目的，一切還是未知數。盡管不在同一行業，光明乳業在整合國有企業方面的困難也有可能發生在柳工身上。

　　王曉華簡歷

　　1970年10月進入柳州工程機械廠，歷任車間黨支部副書記、代書記、廠組織部副部長、廠長助理、副廠長，柳州工程機械企業集團公司副總經理。

　　1993年11月任廣西柳工機械股份有限公司副董事長、副總裁、廣西柳工集團有限公司副總裁。

　　1996年7月任廣西柳工機械股份有限公司副董事長、總裁、集團公司總裁。

　　1999年8月起任廣西柳工機械股份有限公司黨委書記、董事長，廣西柳工集團有限公司黨委書記、董事長兼總裁（2001年9月起不再兼任集團公司總裁）。