“兩位數”的增長速度，在中國汽車市場和發動機行業中“一枝獨秀”，被中國企業界譽為“玉柴奇跡”。“玉柴奇跡”的制造者正是晏平以及他的管理團隊。
　　玉柴的成功不是天上掉下來的，亦不是偶然事件，而是晏平作為企業家和職業經理人融為一體的智慧運籌所致：更新企業理念、再造技術平臺、企業三年再造、企業產權改革等等機制、體制的成功創新讓人由衷贊嘆。
　　“玉柴集團脫胎換骨為新玉柴，原因方方面面。但是，企業大到一定程度，核心競爭力便體現在企業文化上。而企業文化很大程度取決于企業領導者。毫不客氣地說，玉柴今天的生機就是晏平帶來的”。2008年8月19日上午，廣西玉柴集團有限公司總經理古堂生博士滿懷激情地說。
　　據古介紹，2005年，時值我國汽車市場嚴重下滑，內燃機生產企業普遍出現負增長。當年5月20日，晏平來到玉柴。玉柴不僅沒有重蹈我國國有企業領導新老交接常常出現動蕩的現象，反而一年上一個新臺階，發展勢不可擋：2005年銷售收入120億元，柴油機產銷量26萬臺；2006年銷售收入140億元，柴油機產銷量36萬臺；2007年銷售收入180億元，柴油機產銷量50萬臺；2008年預計產值超過230億元，柴油機產銷量超過60萬臺。
　　“兩位數”的增長速度，在中國汽車市場和發動機行業中“一枝獨秀”，被中國企業界譽為“玉柴奇跡”。“玉柴奇跡”的制造者就是晏平。其人現已躋身我國機械制造行業的領袖行列。
　　經過中國改革網記者挖掘式采訪，正應了“成功背后是苦難付出”的真理民諺。玉柴的成功不是天上掉下來的，不是晏平僥幸獲得，而是晏平三年企業家和職業經理人融為一體的智慧運籌所致：更新企業理念、再造技術平臺、企業產權改革等等機制、體制的成功創新讓人由衷贊嘆。

                    管理創新：三年再造一個新玉柴

　　2008年8月19日下午4點，中國改革網記者走進廣西玉柴機器股份有限公司總經理李天生的辦公室。
　　李開門見山。2005年以前的玉柴發展也不錯。但是，二十年的高速增長，“玉柴內部有點自滿情緒，有點疲倦心態。玉柴經營沉悶，缺乏活力。這時玉柴需要撒一些興奮劑在上面。”李認為，“企業這時換新的領導人是最合適的時機”。
　　面對記者“玉柴為什么提出三年再造一個新玉柴？不再造不也是挺好的嗎？”的提問李天生認為，玉柴再造，一是上面提及的企業內在要求。二是外部環境的變化。近幾年國家經濟發展較快，機械業發展也比較快。好的發展機遇玉柴不抓住是不行的。同時，國內競爭對手迅速成長，比過去強大了。而且，這些企業一致地研究玉柴，針對玉柴采取競爭對策。競爭對手以濰柴為例，過去幾年在資本市場上長袖善舞，發展迅速。而玉柴在資本市場的表現比濰柴顯然慢了節拍。此時，玉柴的發展壓力大了。三是順應國家的政策法規。黨的十七大與今年兩會都明確要求企業負起社會責任。玉柴作為行業龍頭企業，作為民族工業代表，應繼續做好帶頭作用。現在理性化的用戶會考慮到玉柴怎么盡社會責任。
　　2005年5月20日，晏平一到玉柴就做調研分析，之后提出“新玉柴，新思維，新發展”的總要求。
　　2006年1月，剛來玉柴半年的晏平正式提出“三年再造一個新玉柴”。 玉柴再造是2005年底定下藍本，2006、2007、2008三年實現。
　　李幽默地說，玉柴再造的內涵，媒體理解得更好一些，政府的理解就是經營規模。其實，企業規模只是形式，玉柴再造的內涵在于增強企業核心競爭力。
　　玉柴再造的具體體現為：企業的經營理念。玉柴以前的核心理念是：“人為本，爭第一，零起點”。晏平經過深入調查，提出玉柴的新理念：“綠色發展，和諧共贏”。
　　李解釋說，晏平的改革意味著，從范圍上，原來玉柴的理念側重內部。新理念的范圍完全跳出了玉柴本身。玉柴的經營原則發生了很大化。晏平指出，“搞好企業，不僅僅是為企業、員工、股東，還要考慮社會效益，考慮國家需要，考慮公眾需要”。晏平強調，“玉柴集團所有的產品一定要對整個環境都環保，把全社會的環保事業當作玉柴的責任、利益。玉柴新的經營理念要讓供應方、間接用戶、直接用戶、社會效益等共贏”。
　　李天生著重指出，玉柴新的核心競爭力更加理智，層面更高，內涵更豐富。晏平提出和諧理念，玉柴集團內部通過理解、挖掘理念內涵，強化職工團隊的工作責任心，激發玉柴員工的工作熱情。
　　李天生似乎怕記者忘了，多次強調，“晏平是玉柴再造的總設計師”。
　　那么，玉柴如何再造的呢？
　　晏平指出，務虛、務實工作同時做。務虛是提出理念，通過宣傳、學習、研討、挖掘，然后領會、應用。同時，自2005年以來，三年間不斷跟進一些更加明確的提法。比如，今年初，晏平又提出“卓越品質、國際玉柴”的概念，進一步明確了玉柴發展方向：最終建成國際化的跨國企業集團。
　　務實方面玉柴有幾大動作：第一，產業結構調整。從集團來講，對過去比較雜亂的產業做了整合、歸類，組成柴油機、工程機械、專用汽車、潤滑油、汽車零部件、物流機電六大板塊。而對各板塊下屬企業堅持有所為有所不為的原則。有所為就是加大力度培植、扶植能夠在市場前三位位置、技術先進的產業。有所不為指的是，玉柴下面的子公司未來做不到行業前三強的，全部清掉。玉柴的目標就是要做行業前三甲的產業，這是戰略并購的基本思路。玉柴最近投資一億元收購國內液壓閥最大企業浙江林海海宏集團。該集團液壓閥占中國市場的70%，基本處于壟斷。
　　第二，強化目標責任制。集團里面有幾十家子公司，推行目標責任制管理，對各級公司的經營班子，每年定下經營目標，明確獎罰。晏平來到的三年，玉柴集團每個子公司都能大幅度超額完成任務。所以玉柴近三年每年增加幾十個億的產值。2006年比2005年增加20億，2007年比2006年增加了40個億，2008年保守估計會比2007年增加四五十億。
　　第三，集團內部整合。晏平將玉柴集團管理機構組建為五個中心：一是投融資中心。不再將集團定位為費用中心，行政中心；二是戰略中心。整個玉柴集團的產業發展戰略、規劃，完全統一在集團里，打破以前集團與子公司互不往來局面；三是人力資源中心。玉林地方偏僻，要控制人才，儲備人才；四是財務中心。企業規模做到一定程度，利潤管理的部門就是財務中心。玉柴以前是抓財務預算和成本控制，現在則實行全面預算。全面預算管理包括財務預算和業務預算兩部分。業務預算使所有崗位都有成本責任，大家分擔責任，一起來實現目標；五是審計中心。企業規模不斷擴大，子公司越來越多，做到管理規范要靠審計部門。2007年7月份，玉柴集團五大中心已經建立起來。
　　晏平的企業理念、經營理念玉柴員工都已理解、吸收，正逐漸發揮作用。現在外界對玉柴有新的認識，覺得玉柴比較大氣，比較有責任感，比較講誠信。李天生認為，“這就是一種宣傳，對玉柴的潛在用戶、潛在市場會有作用”。
　　玉柴再造的結果是，現在玉柴與三年前比，真正脫胎換骨為“新玉柴”。玉柴內部員工煥發出一種新的面貌，玉柴現在的制度完全進入了良性循環。同時，玉柴的經營環境日益改善，用戶群日益擴大，市場占有面日益拓寬。
　　玉柴的再造有何特色呢？李天生認為，與很多國有企業不同的是，玉柴“三年再造一個新玉柴”進行的低調而富有成效，波瀾不驚。“玉柴再造看起來確實比較順。實際是，晏平時機抓得及時，方向正確，方法對頭”。
　　為什么？因為換帥，玉柴員工自然會有觀望、疑問、信心的問題。晏平來到玉柴及時抓了幾個穩定：科技隊伍的穩定、營銷隊伍的穩定、管理團隊的穩定、員工隊伍的穩定等等。晏平親自對技術骨干家訪、求意見，經常到下面企業調研，征求意見，搜集信息。
　　李天生說，“對于晏總領導的企業再造，我非常滿意。因為我確實很有感受。這完全超出我的預料。當時我覺得增加產值一倍是有可能的，但是我沒有想到用這么少的投資，速度發展的這么快，效果這么好，這么順。我覺得玉柴再造，晏總最關鍵。雖然他大會小會對內對外都宣傳團隊發揮的作用的，其實團隊發揮作用的關鍵還是晏總這個帥。帥不好，將全亂。”

                     技術再造：體制創新的工程研究院

　　我國柴油機電控方面的權威專家素有“北歐陽（清華大學教授歐陽明高）南卓斌”的說法。8月19日上午，本刊記者便坐在了廣西玉柴機器股份有限公司董事長高級技術顧問、玉柴工程研究院院長卓斌的對面。作為玉柴的技術首腦，卓斌教授詳細介紹了晏平來到玉柴后的技術再造歷程。
　　卓斌教授認為，在中國，移動式動力現在還找不出取代柴油機的設備。目前中國商用汽車年產300萬輛，我國柴油機的市場容量至少也是300萬臺。柴油機存在排放過高問題，受排污法規的限制，柴油機排放技術一代一代地更新，這給企業、用戶都帶來困難。另外，原材料瘋狂漲價對柴油機行業帶來的成本影響也非常嚴重。
　　玉柴以及我國整個柴油機行業企業都十分重視以上問題。玉柴的做法是：第一，排放標準一定要超前達到國家要求。玉柴是獨立發動機生產企業，不屬于任何汽車集團。如果玉柴柴油機在技術上不超前的就沒人用了。
　　玉柴如何做到技術超前？
　第一，玉柴必須在國家頒布正式的《排放法規》強制執行之前就已準備好排放技術。甚至在《排放法規》出臺之前小批量生產去驗證這個技術。當國家《排放法規》出臺，玉柴已有成熟的產品批量投產。而國內其它廠家要么剛推出，要么產品還要經過市場考驗。
　　第二，提高發動機品質。2005年晏平來到玉柴后，玉柴集團上上下下越來越重視發動機的品質問題。發動機品質體現在：一是產品的一致性要非常好，每一臺發動機壽命都差不多；二是燃油經濟性特別好。用戶用柴油機整車必然要考慮燃油的經濟性。而做到發動機品質好，玉柴必須把質量搞好把生產管好。
　　針對提高發動機品質，這幾年玉柴做了很多創新性的工作：首先是從原來的質量整改到完成質量的升級。質量整改就是發動機那個地方出了問題就在那里去改。質量升級則是從技術設計上，從零部件實驗上等源頭工作做起。外國柴油機在市場上整改很少，因為在企業里面的設計已經很成熟；然后是玉柴在領先技術的應用上越來越多。比如，玉柴的四氣門缸門自動技術在國內同行業率先使用。
　　第三，玉柴現在特別強調自主知識產權的創新。卓斌教授說，玉柴正在做幾件原始創新產品的小試和最后批量生產投放的過程中。如果玉柴完成上面幾項產品創新，就標志著玉柴開始邁向原始創新。所謂原始創新，就是擁有自主知識產權的創新。
　　卓斌教授認為，在發動機品質方面，玉柴是跳躍式的提升，做到了國內領先；在排放方面玉柴更是走在國內同行企業前面。這兩項領先奠定了玉柴在我國發動機行業的地位。
　　比如，現在國內柴油機企業也在推出歐3、歐4排放標準的柴油機，但比玉柴推出得晚。玉柴2001年就開始推出這款產品。到今年國家強推出時，玉柴已批量生產了。
　　那么，玉柴做到技術領先的秘密何在呢？
　　卓斌介紹說，技術領先關鍵是怎樣調動科技人員的積極性。晏平的做法是：集團給更多的資源支持研發，成立玉柴工程研究院。
　　卓斌教授認為，玉柴的工程研究院十分獨特。從整車來說，我國已經有了好幾個工程研究院，從行業來說，上海柴油機廠也成立了工程研究院。“我認為玉柴工程研究院搭建平臺的戰略意圖明確。晏平的想法是，研究院要給專家團隊一個研究氛圍，提供一個發展的平臺，建立一種激勵機制。工程研究院如果沒有新的理念注入進去就會跟原來的技術中心沒有什么區別。玉柴從成立工程研究院那天起，就給研究人員一種寬松的、張揚個性的氛圍。這是別的企業研究院所沒有的。”
　　玉柴集團對研究院的具體支持政策包括，在分配體制上給予工程研究院每年增加10%的薪酬，工程研究院建立自己的分配體制。晏平多次強調，“讓真抓實干的人突顯出來。”這樣，每個研究人員的工作目標是公開的，研究人員拿到多少薪酬由貢獻決定。
　　另外，鼓勵工程研究人員孵化產業。工程研究院專家自主創新的產品，在行業里面大家認為有前途，玉柴集團便支持孵化成產品，孵化為企業。這種企業，研究人員享有股份。這種體制的結果是，玉柴工程研究院的蛋糕越做越大，集團的科研生機勃勃。
　　玉柴工程研究院成立以后，第一提高了自主創新能力。今年年底玉柴的發動機電動控制器就會研制出來。這個產品以前一直是國外企業壟斷。這個產品搞成功的知識產權完全屬于玉柴。卓斌教授笑著說：“整個中國的工業界誰搞出這個東西誰就可能拿大獎”。
　　第二，完善了產品開發流程。國外企業非常重視開發流程，玉柴成立工程研究院以后迅速引進了開發流程。因為有開發流程，企業才知道如何安排資源，如何保證質量。正是因為開發流程的建立，玉柴新機型這兩年推出的速度大大加快。原來玉柴開發一個新機型，大概是三十六個月，現在大概能提前六個月。卓斌還透露，玉柴研究院最大的成效應該體現在今年年底，或者是明年年初，玉柴的升級版發動機到時就會面世。所謂玉柴升級版發動機，就是玉柴現在所積累的對發動機品質提高的技術，到一段時間，就會集成應用到一個新的升級版發動機。玉柴的目的是，希望升級版發動機可以跟國外機器在品質上去競爭。而現在，國產發動機是靠價格與國外產品競爭。
　　卓斌教授說，通過晏平幾年的努力，玉柴工程研究院作為玉柴的研發機構發展很快，現在擁有科研人員360人，其中博士18人，碩士56人，高級工程師28人，享受國務院特殊津貼專家3人，具有跨國企業背景和豐富的實踐經驗。擁有國家級技術中心和博士后科研工作站，其實驗室是行業首家通過認定的“國家認可實驗室”，是行業規模最大、設施最完善、技術最先進的實驗室之一。
　　玉柴工程研究院以其雄厚的研發實力，以依托單位身份獲得“863”國家高科技前沿研究課題3項（重型商用車柴油機開發課題、重型商用車CNG發動機產品開發、轎車用柴油發動機開發課題），2007年新一代柴油發動機創新設計集成系統開發與實施項目（YCEDP）項目獲得國家發改委、科技部高度關注并支持，確立了玉柴在國內重型車用發動機和轎車用柴油發動機開發的技術主導地位，對提高玉柴自主創新能力具有十分重大的意義。

                 產權再造：國企改革“玉柴模式”

　　“我們堅信，玉柴所處領域不涉及國家經濟命脈，而且競爭異常慘烈。保持玉柴核心競爭力，保證玉柴競爭活力，玉柴的國有體制必須要改。但是玉柴不能按照過去的套路去改”，2008年8月19日上午，被晏平稱為“資本市場專家”的廣西玉柴集團有限公司總經理古堂生博士對中國改革網記者表示。
　　古認為，有了好的機制和好的企業文化，企業就不愁發展不起來。至于產權改革，只是企業發展的工具、形式或者手段。”
　　古介紹說，二十一世紀初，玉柴就努力追求改制，跟政府做了很多對接。 當時改制的思路，把玉柴的國有身份置換掉，實現民營化，或者外資化。
　　“從大的層面上，玉林市政府一直積極支持玉柴改制，核心問題是怎么改”。玉林市國資委主任傅國海對本刊記者表示，“玉柴跟一般國企不一樣，它在玉林市經濟中占據舉足輕重的地位。玉柴產值占玉林市工業總量的三分之二，稅收占60%。玉林市公務員一塊錢的工資有六毛錢是靠玉柴繳稅。從政府的角度，玉柴改制不能有任何閃失，所以政府顯得格外慎重”。
　　古認為， 2005年之前玉柴遞交給政府的改制方案從專業角度看，首先，沒有體現國有資產的保值增值，沒賣個好價，政府領導擔不起責任；第二，過去的玉柴改制方案，基本圍繞著MBO做。而MBO式改制當時出了很多問題。還有一點，玉林市另一大型企業——玉林制藥改制以后發展基本停滯不前。玉林制藥的改制給政府很大教訓。政府覺得，企業變成非國有不一定就能發展。而事實上，玉林市政府領導人很清楚改制對玉柴有好處。“可是，政府的管理者又一直沒有找到一個改制的方式，或者方法”。
　　晏平到玉柴之后，玉柴2006年、2007年都在積極地與政府接觸探討玉柴的改制。古堂生引述晏平的話，“一切著眼于企業發展，著眼于社會經濟的發展，政府有這樣的心態，企業管理層有這樣的境界，玉柴的改制就能夠往前推。玉柴下一步的改革改制，目標方向就是朝著這個方向去走”。
而玉柴現在也了解政府的顧慮：企業改完新股東會不會把企業搬走？企業改完能否發展？企業改完能否穩定？企業改制政府的收益能否最大化？
　　在晏平帶領下，玉柴新的改制思路就圍繞著上述四個核心去做：第一，玉柴改制后要留在玉林市；第二，玉柴改制方案本身就要體現促進玉柴的發展；第三，玉柴改制要平穩進行，不要出亂子；第四，玉柴改制要做到政府的收益最大化，做到政府領導沒有任何責任。
　　改制核心明晰后，工作并不好做。這是因為：過去玉柴在政府層面推動改制拖得時間比較長，給政府層面留下一定陰影。政府有點怕玉柴提改制的事，玉柴改制變得敏感起來。
　　但是，晏平行動了。他從2007年開始就在大會小會上講玉柴一定改制，把玉柴一定要改制的聲音、觀念傳達給玉林市領導：第一，玉柴改制、改革的方向是對的。充分競爭的機械制造領域，一定要把國有業體制轉過來；第二，玉柴的改制會帶來比較大的增值收益；第三，玉柴改制的主導權在政府。晏平多次強調，玉柴改制，政府是主角，玉柴是配角。玉柴現在是希望政府為了做大做強玉柴能夠盡快啟動改制工作。
　　另外，從2007年年初開始，晏平大量接觸國內外可能對玉柴將來發展有幫助的制造類大企業，以及專業金融投資機構。在廣泛接觸潛在合作伙伴的過程中得出玉柴的估值，得出潛在合作伙伴能接受玉柴以什么方式改制。而這一切，正是晏平向政府匯報的內容。
　　正是晏平縱橫捭闔式的行動，使得玉柴的改制加速度前行。目前，玉柴改制已到了政府與投資方預期對接的階段。古堂生明確對本刊記者表示，“玉柴改制爭取在2009年年底以前完成”。 
　　但是，現在玉林市政府猶豫的是要100%退出，還是保留一點股份？政府還是有點想不開。古堂生說，“客觀地講，玉柴集團希望政府完全退出”。他認為，玉柴改制有以下幾點好處：第一，企業有了靈活的機制，有新的資金注入，能夠保證企業的長遠發展；第二，改制有足夠的資金保障員工的安置；第三、按照新玉柴的作價，除了解決好員工問題，還會結余十億二十億的資金留給政府用于發展玉林市的經濟。這是一個一舉多得的舉動；第四，玉柴改制實行招拍掛，做到企業價值最大化，又不存在MBO問題。政府不存在法律風險，不存在政治風險。”
　　針對玉柴的產權改革，2008年8月20日上午，廣西玉林市國資委主任傅國海對本刊記者表示，“現在政府還沒有最后決定怎么改。今后玉柴的改革，我認為還是要以建立起現代企業制度的方向來推進完善法人治理結構，讓玉柴成為市場主體的地位更加地明確一點。在這個大方向上面再說國有股保留不保留，或者保留多少。政府持這個態度，我們國資委也在積極推動。”