毫無疑問，成功的企業必須獲得持續發展所需的贏利，但是僅僅是一家能賺錢的公司不足以做到基業長青，如果想建立一家偉大的公司，成為引領行業前行的旗幟性企業，就必須要有超越利潤的目的。田村惠一先生認為豐田叉車就是這樣。

　　超越利潤 環保當先

　　全球正在刮起綠色旋風，就連參加最時尚的好萊塢盛典的名流和政要都以豐田PRIUS為坐騎，這種半電動半汽油混合動力車成為新的名人身份象征。更重要的是，豐田PRIUS在2007年全球累積銷售量超過100萬臺，在運行中減少了4.5萬t二氧化碳的排放。可以說，豐田汽車的商業目標達到了，綠色目標也實現了。一衣帶水的豐田叉車，也正朝這個方向發展。

　　“不僅僅是因為豐田自己的環保要求，綜合全球的發展趨勢、中國的政策引導、終端用戶的需求，環保型的叉車將會獲得更多的市場機會。而豐田叉車把環保要求與實際利益結合起來，將得到更多用戶的支持。”田村惠一先生顯然已經瞄準了目標的靶心。

　　從1982年進入豐田汽車，到2005年擔任豐田自動織機產業車輛中國部部長，再于2006年擔任豐田產業車輛(上海)有限公司總經理至今，田村惠一先生擁有豐富的經驗累積，即使經歷著中國物流市場的高位增長，他依然能洞悉市場的走向與變化，“盡管這兩年來，中國叉車產業的增長沒有期望中那樣高，但從全球市場發展情況來看，中國市場的增長仍是最為明顯的。豐田集團預測，截止到2008年年底，中國市場的增長率約為120%，甚至可達130%。對于中國市場的需求變化，最為顯著的就是客戶對于環境問題的日趨重視，越來越多的客戶都將環境因素納入到詢價與報價的過程中。”

　　作為環保領域的先鋒和忠誠的捍衛者，豐田叉車深信積極推廣環保理念要比單單追求產品銷售額更為有意義。豐田叉車始終把環保當作一項事業來經營，并貫穿到每個產品之中。
不僅是生產和銷售環保新產品，在生產過程中使用可循環利用的材料；還同樣重視產品的回收和再利用，并將可持續、再利用的環保理念推廣給經銷商，直達終端用戶。

　　田村惠一先生說：“似乎很多領域都在進行綠色營銷，甚至很多人認為這是超越同行的契機，其實不然，而是說在全球日趨注重環保的大環境下，我們有責任、也有義務不斷改進自身產品，為環保事業做出自己的貢獻。事實證明，在叉車產品的生產、銷售和售后服務中融入環保理念，為用戶提供無污染、完全環保的產品，已經得到了越來越多用戶的認可。這不是企業間的競爭，而是產業的共榮，我們的每一位員工都清楚這項意義，并為此而努力。”

　　與用戶價值相統一

　　從生產、銷售到報廢回收，這是產品的一個生命周期。成功的企業所強調的，一定是貫穿整個周期的客戶思考，只有這樣才能為客戶提供價格更低廉，更節省成本、更優質的產品及服務。對于叉車行業，有初期的投資成本和使用過程中產生的運營成本之分，豐田叉車希望幫助用戶將運營成本降到更低。正是基于對客戶的換位思考，豐田叉車將產品的生命周期與用戶的價值相統一。

　　用戶在購買叉車時，都希望能得到良好的投資回報以及長期的可使用性，以覆蓋其購買初期的投資成本，這主要取決于兩點：一是叉車的品質和技術，二是叉車無故障安全運行。

　　“運營成本包括必要的成本花費和不必要的成本花費，比如叉車在使用過程中出現故障或人為誤操作造成的故障。針對這種不必要的花費，豐田叉車會通過產品的技術和品質保障，如保證車輛在行駛中出現問題能及時停車的SAS和OPS系統，將風險和花費降到最低。不僅在產品方面，豐田也會對客戶進行操作培訓，二次避免人為故障的產生。” 田村惠一先生對產品優勢滔滔不絕。

　　“豐田叉車的使用周期，平均年限能達到10年以上。我們之所以能提供如此高的產品周期，主要依賴于完善的產品技術以及售后服務方面的技術保障。在叉車的安全無故障使用方面，豐田也具有其他廠商無法比擬的SAS系統，其在運行及拐彎時可以有效防止叉車傾翻。總之，我們認為用戶的安全是首要問題，是無法用金錢衡量的。這是對用戶價值最基本也是最重要的保護。”

　　中國用戶的需求層次不同，成熟型企業大多會整體考慮投資成本和運營成本，而很多中低端客戶只考慮一次性購買成本。豐田叉車通過各種業界交流會，將成本意識推廣給他們，使其意識到從長久來看使用豐田產品是具有成本優勢的。

　　引入BT  1+1＞2

　　從近年來的市場發展來看，歐美物流企業對倉儲叉車的需求較大，與之相比，日系企業對堆高機的需求較少，而比較偏重自動化倉庫。中國市場對于倉儲叉車的需求也在不斷上升，但距離市場真正成熟還需要一段時間。

　　對于小型企業來說，也許一臺叉車就可以解決所有的搬運工作，而大規模企業則需要擁有從豐田Class1到Class5的系列產品。因而，豐田叉車要針對客戶的不同需求提供不同的服務及解決方案。目前，豐田叉車在中國市場成長最快的是BT和豐田Class3產品，很多在上海建廠的歐美企業都對其Class3情有獨鐘。“在進行產品銷售時，我們會將產品和解決方案共同推進，如果是對室內倉儲車有需求，我們以推進BT產品為主；如果是目前沒有Class3產品的客戶，我們則在銷售出入庫車輛時一起推進豐田的產品。與其說BT與豐田產品的特點有所不同，不如說是這兩者互為補充，讓我們同時擁有了兩個品牌的綜合優勢。在收購BT之后，我們也希望將豐田的經營理念和安全理念傳承給BT。”從2000年收購BT后，豐田叉車與其整合的腳步就不曾停止，1+1＞2是豐田所期待的結果，這一目標的實現，除了對豐田本身具有深遠的意義外，對廣大用戶而言更增加了選擇的豐富性。

　　對于叉車、自動化倉庫和高貨架等產品，客戶的需求各不相同，主要受到兩方面因素的影響：一是人工成本，采用自動倉庫的成本較低，而叉車需要人工操作，必然造成成本上升。二是相關法律，如規定自動倉庫貨架高度，以及貨架安全性等方面的法律。此外，2008年年初新《勞動法》的重新制訂使人工成本進一步提高，這將影響到企業對叉車和自動倉庫的選擇。但是，擁有了包括BT叉車在內，最全產品線的豐田叉車總能滿足用戶的需求。

　　豐田模式

　　2006年，田村惠一先生就任公司總經理后的第一件事就是制訂企業中長期發展規劃。在規劃的第一頁便談到了企業價值：首先是對中國的發展要貢獻自己的力量，即社會貢獻，通過物流設施方案為整個物流行業的發展做出貢獻。二是對地區發展做出貢獻，不僅是公司，也包括集團員工。例如四川地震后，豐田不僅捐款捐車，很多公司員工還以個人名義積極捐款獻血。三是伴隨企業成長，要確保員工在工作和生活中擁有雙重幸福感。四是對于投資股東，豐田希望將更大的收益回報給他們。將管理方式與人才培養結合在一起是豐田式管理的真諦，這個管理模式不僅存在于企業內部，豐田叉車也將其推廣給經銷商。在豐田的管理中，涉及最為頻繁的詞匯之一是改善，包括個人的改善和團隊的改善，兩部分共同推動企業的整體改善。

　　豐田公司的“豐田生產方式”聞名遐邇，全世界眾多企業都在試圖把這一體系融入到本企業中，但大多數情況，這種努力的成效只是局部的，總體上令人失望。他們所缺少的恰好是保證豐田公司長盛不衰的關鍵因素——強大的人員體系。技術與組織體系精誠合作，創立了一種依靠團隊解決問題、克服困難的企業文化。這個人員體系模式精確地說明，如何把各種有利因素結合起來，創造出一種卓越的豐田文化。自1982年便開始服務于豐田汽車的田村惠一先生是其中的一員，當下，他正用這套方式引領著豐田叉車在中國實現卓越。