——記浙江杭叉工程機械股份有限公司董事長兼總經理趙禮敏

    年報：最近，杭州市企業聯合會、杭州市企業家協會聯合揭曉了2008杭州市百強企業名單，杭叉再次榜上有名。杭叉又被確定為浙江省裝備制造業重點培育企業。能取得這樣的榮譽，也是杭叉成功改制的結果，作為企業的帶頭人，對此你有什么體會？面對當前復雜多變的形勢，杭叉又是如何應對的？

    趙禮敏：有關杭叉，企業改制是一個被人熟知較多的主題，和我們這個國家一部分幸運的老國企一樣，杭叉在破產邊緣依靠改制起死回生,并通過持續的創新得到了長足發展。2008年杭叉又再次被評為杭州市百強企業，被評為杭州市十大突出貢獻工業企業，我本人也被評為杭州市十大突出貢獻工業企業優秀經營者，這是社會給予我們的肯定和鼓勵。這幾年杭叉一直堅持發展，堅持把做強做大企業當作目標和使命，我始終認為，競爭是生存的需要，也是發展的需要，只有主動參與競爭，積極發揮競爭優勢，才能在競爭中勝出，前幾天我在銷售人員會上也談到這一點，如果我們不去競爭，市場占有率就會越來越小，如果我們不去競爭，企業就不可能有發展。最近我們企業也在討論在目前這種困難的環境下如何來鞏固發展成果以及如何競爭的問題。目前整個市場環境已經進入了行業的冬天，當然市場不可能永遠是春天，關鍵是企業有沒有準備好。事實上，調整也是一次機遇，通過調整，使企業更加注重技術創新，提高管理能力，降低生產成本，反而更有利于企業良性發展和行業的健康發展。杭叉通過今年前9個月的運作深深體會到這一點，在原材料價格上漲、工業經濟發展受制的不利形勢下，我們適時轉向選用新材料、新技術、新工藝，成功開發了1－3.5噸新一代環保內燃叉車、前移式叉車、電動托盤車等一系列新產品，采用汽車管理營銷模式進一步提升服務價值，通過產品和服務的差異化拉開與同行的差距，有效化解了鋼材價格上漲的壓力，同時也加快了我們企業的調整。在企業整個結構調整中，我們的生產成本也大大降低，并且大大提高了制造能力。目前，我們正在抓緊建設工業園，入住工業園后，將進一步節約物流成本，提高制造能力和質量控制能力。

    年報：您曾經說過“肥水要流外人田”這句話，您對這句話是如何理解的？

    趙禮敏： 1984年搞生產，那時杭叉還是國有企業，按照國營企業模式，所有的零部件都是自己生產，這樣成本高效率低，專業化程度低。1992年我去美國學習了20多天，對美國企業的經營模式進行了調研，美國企業員工工作頻率很低，但企業卻能賺大錢，美國企業的“兩頭強，中間精”模式，讓我為之一震。杭叉在上世紀九十年代一直虧損，當時，一年才生產2000臺叉車，工人加班加點，可企業卻連年潛虧，效益一年比一年差，面對這樣的困境，我提出應該把一些零配件由自主生產轉向對外采購。比如一顆螺絲，自己生產需要5塊錢成本，而在外面采購的話，只要2塊錢，那為什么要自己生產呢？然而就是這樣簡單的設想，卻得不到一些老員工的認可，責問為什么自己能生產的卻要去外面買。
    但是，經過了美國企業的啟發，我堅持了這種在當時大家都還不熟悉的名詞“世界工廠”模式，實際上，這就是一個“四兩撥千斤”的小投入大產出。全中國最好的汽車零配件在玉環，‘杭齒’(杭州前進齒輪箱集團有限公司)、湖北中南傳動的變速箱是老牌子，‘玉柴’的發動機更不用說了。于是，杭叉除了一些關鍵的零配件自制外，其余基本匯集了中國機械制造業中的頂尖產品，這也就是我們為什么以3億多的凈資產能賣出30億銷售額的原因。現在回過頭看，如果當時不那么做，杭叉也不可能有今天的成績。

    年報：一個企業，在獲得企業效益的同時，還應該具有社會責任感。請具體談談杭叉企業的社會責任具體體現在哪些方面，為杭叉帶來了什么價值？

    趙禮敏：企業對社會負責首先得對員工負責，讓職工能安心就業，今年我們化了幾百萬元解決了東站職工宿舍產權問題，職工于國慶前拿到了產權證，解決了多年遺留下來的問題。杭叉始終遵循“創造價值，回報社會”的經營理念，每年上交稅收達到了億元以上。在努力發展自身的同時，也十分注重環境保護，生產環保型產品，堅持貫徹IS014001：2004環境管理體系，是杭州市環境保護模范企業。此外，公司還積極開展愛心捐助。在今年的四川汶川大地震中，杭叉第一時間做出反應，向地震災區捐款30多萬元，同時發出向災區人民捐款倡議，立即得到了員工的積極響應，來自杭叉各分廠、部門、各子公司包括駐外分公司等的善款金額達到了82.8633萬元。我們還同淳安希望小學結了對子，每年都捐款，在工業園奠基之際，我們也不搞慶典，而是向臨安市人民教育基金會捐款30萬元。企業發展了，應該做一些有利于社會的實事。

    年報：人才是企業制勝的法寶，杭叉在人才引進和培養上是如何做的，在人才管理上有什么創新機制？

    趙禮敏：可以說，員工在我心里比重最重。在人才隊伍建設上，杭叉始終以科學發展觀和科學人才觀為指導，建立與企業發展相適應的人才激勵機制，形成系統的、持久的制度。首先是精神上的鼓勵，通過各種評比活動增強員工的榮譽感和對企業的歸屬感，冠以他們各種先進稱號，如先進科技工作者、優秀共產黨員、公司勞模等。其次是創造良好的工作環境，提供各種專業晉升通道。再就是在物質上的激勵，對有突出貢獻的員工給予一次性現金或者股權獎勵；對優秀青年科技人員提供市區住房獎勵，提供高校進修和出國考察的方式進行給予深造，僅2007年科技人員出國培訓就達27人次。通過這些措施首先培養了一大批優秀的高技術人才，有一位工程技術人員經國務院批準還享受了政府特殊津貼。同時我們也十分注重技能型人才的培養，積極利用公司的培訓中心開展培訓，被中國機械工業職業技能鑒定中心認定為中國機械行業特有工種職業技能鑒定點，2007年公司還獲得了“中國機械工業高技能人才隊伍建設先進集體”的榮譽。

    年報：作為國內叉車界的龍頭企業，杭叉始終走在前列。您認為從杭叉的發展軌跡來看，帶給國內叉車行業什么啟示？您對叉車行業的發展有什么預期？

    趙禮敏： 應該說，杭叉的改制為眾多叉車行業中的國企通過改革走出困境開辟了一條路子，杭叉的快速發展被稱為“杭叉現象”，包括杭叉“世界工廠”的發展模式，曾一度引起業內爭議，事實證明，杭叉通過自身的發展為行業的健康壯大，發展成為世界第二大叉車市場作出了積極貢獻，也提高了整個中國叉車業的制造水平和競爭能力，使國產叉車品牌能真正地抗衡國外品牌。
    目前叉車行業的競爭已經相當激烈，有國外大企業，工程行業大企業，還有民營企業，洗牌是難免的，隨著國家宏觀調控進一步的產業升級和結構調整，09年后行業的競爭格局還會改變，沒有競爭力的企業被淘汰出局只是時間問題，但我對叉車行業的前途還是充滿了信心，關鍵還是看自身，練好內功，提高抗風險的能力。杭叉將堅持“專業化生產、品牌化經營、集團化運作、全球化整合”的發展思路，我們的目標是五年內成為世界物料搬運設備制造企業前十強，成為中國最好的叉車品牌。