50強
　　換擋繼進

　　一場產業行走速度與進化路徑的切換，
　　在經濟變天下應勢而起。

　　這是一段艱難的時勢。
　　經歷多年持續增長后，全球工程機械行業在增速上開起了倒車。以北美、歐洲、日本等為代表的發達國家和地區，其原本還算穩定的需求，在動蕩中難御一擊。雖然還有以中國、印度、俄羅斯、巴西等為代表的發展中國家，或借助剛性的基礎設施建設工程，或憑借政府的經濟刺激“重拳”，為世界輸送著需求；但與越來越廣且越滲越深的危機相比，新興引擎輸出的動力依然式微。

　　這種形勢帶來的直接后果是，新一屆全球工程機械50強排行榜中，原本傲人的規模、利潤指標，陷入一個低谷。受此感染，在對未來進行預判時，企業普遍融入一種保守、甚至悲觀的情緒。

　　但無論如何，對于已然歷經多次動蕩的企業而言，危機和痛苦的意義絕非如此簡單。從整個產業史維度審視，種種波折，無一不促成了企業的修正與升級，推動產業步入新一輪上升。

　　在2008年這輪震蕩中，50強的行進完善軌跡或可記錄為：

　　——使力調整

　　全球范圍的金融危機，給工程機械行業帶來的最直接影響，就是需求的蕭條和業務規模的縮水。為了緩解從銷售端襲來的壓力，2008年，全球工程機械50強企業集體性地拉開了一場廣泛而深遠的內部調整行動。從降低成本、支出，到優化整體運營流程，再到整合企業系統資源、放大資源效益等，各種舉措不一而足。

　　這場發端于企業內部的調整，或許不能遏制住整個行業增長趨緩的現實，但卻足以讓企業在當下低勢中，收獲良好的運營質量。

　　最具說服力的一個事實是，憑借2006年起步、2008年行至高點的“機構手術”，全球排名第二的小松公司，其營業利潤絕對值，歷史性地首次超越位居第一的卡特彼勒。

　　類似的例子也出現在中國最大的工程機械企業—徐工集團身上。經過多年調整，徐工集團在組織機構、企業治理、業務板塊等方面經歷了一個由重到輕，由繁入簡的過程。2008年，徐工集團積釀已久的治理與完善，終于以利潤飆升的形式爆發：雖然在以凈銷售額計算的50強榜單上，徐工集團的位次沒有出現變化，但在營業利潤增幅—這個最能折射企業運營質量的指標上，徐工集團赫然位列50強第一。

　　——就利全球化

　　從規模增長、業務擴張，整體運營等方面看，2008年無疑是全球工程機械50強“收縮”的一年。但是，從全球化角度看，2008年卻是全球工程機械企業大步邁進，并取得頗多實質性進展的一年。

　　經過多年的融合與發展，對任何行業、任何領域的任何企業而言，全球化已不僅僅意味著跨區域的銷售、采購，不再是簡單的資源組合與調配，而是成為企業熨平波動、參與深層次競爭的基本要件。

　　出于此，2008年，50強企業在全球拉開了一場深廣錨定。從最基本的網絡延伸拓展，到營銷服務中心建設，再到海外制造、研發基地破土等，行動囊括了產業鏈構架的各個層面。特別是在以印度、中國、俄羅斯、巴西等為代表的新興市場，2008年全球巨頭們展開了一場“撒芝麻”式的拓展；一時間，上述各個地區新建、擴建的制造基地、研發中心、服務網絡、物流節點等，層出不窮。除了數量上的攀升外，巨頭們在這些地區的布設也更趨“核心化”。最直接的證明就是，2008年，卡特彼勒在中國建立了其僅次于美國的、全球第二大研發基地—卡特彼勒無錫技術研發中心。

　　與國外巨頭們競食新興市場不同，2008年中國企業國際化的亮點，當屬在歐美發達市場的賣力生長。無論是在歐洲工程機械產業腹地—德國，還是全球規模最大的市場—北美，都不難見到中國企業拓展網絡、建立工廠，甚至收購企業的身影。種種不同手法的國際化疾行，無疑隱含了中國企業對全球工程機械產業強烈的企圖心與行動力。

　　——競爭力變道

　　50強排行榜中，以銷售業績為衡量標準制作的榜單，與用其他指標，如盈利能力（營業利潤、營業利潤增幅、營業利潤率）等制作的榜單之間的差異，從未像現在這樣大。

　　除了卡特彼勒和小松的營業利潤絕對值遙遙領先之外，排行榜上的其他48家企業，營業利潤與規模之間本應存在的正相關被嚴重打亂。規模效應與企業效益、實力之間，不再是一成不變的等號。那些擁有強大產業鏈掌控力，在營銷、服務等環節塑造了良好盈利體質，對純粹規模擴張有著堅忍克制力的企業，正表現出越來越明顯的競爭力。

　　——價值遞進

　　適逢經濟低谷，市場需求下滑，以銷售為支點的前市場業務，給企業發展帶來的拉動作用顯出疲態。為了在有限的需求中贏得更多用戶，穩定整體運營，最大程度的實現開源，2008年企業紛紛在價值創造上，進行遞進式的自我強化和升級。其中焦點，無疑是后市場業務。2008年全球工程機械企業進一步提升后市場在整個業務體系中的地位；收購相關資源、實現內生性拓展，強化在全球市場的服務體系及服務能力；以用戶價值鏈為考量標準，延展自身后市場業務范圍。多樣且深入的行動之下，效果也顯而易見。全年，50強企業后市場業務，無論在絕對規模，還是在總銷售額中所占的比例，都有了明顯提升。

　　除了后市場外，企業在產品上也萃聚了更多精力，以更優化的成本，更靈活的營銷手段，更好的性能、性價比等，拉升自身與用戶的價值空間。

　　——路徑切換下的中國升起

　　2008年，全球工程機械50強排行榜，全部以凈銷售額計量中國企業排名。在這個衡量標準下，中國工程機械企業群體在50強榜單上的位次并未出現大幅邁進。但這并不能理解為中國本土企業成長的后繼乏力。事實上，對于中國企業而言，“前進”的表達方式甚是廣泛。與規模增長同樣重要的，還有行進路徑、發展模式、運營質量的更迭和質變。

　　在完成初期積累后，中國本土企業，無論從主觀、客觀而言，都不愿再扮演固守低端的角色；在進一步激發“規模效應”的同時，他們開始涉足高技術、高附加值領域，并嘗試以“資源整合與轉化”的方式，縱深拓展。