當企業具備足夠的技術優勢、規模優勢以及跨國經驗，并能夠轉移這些優勢，同時享有東道國自然資源、低生產要素成本以及吸引外資的優惠政策等便利條件時，就可以考慮海外投資了。

海外并購有利于我國工程機械產業結構調整和產業升級

　　海外投資“慢”“快”結合
　　濰柴動力股份有限公司(以下簡稱濰柴)是中國綜合實力最強的汽車和機械裝備制造集團之一。自新世紀開始，濰柴就始終堅持了“國際合作、自主創新”的路徑。
　　在國內，濰柴對奧地利引進的WD系列發動機進行了一系列的改良創新。2006年4月，我國第一款擁有完全自主知識產權、排放達到歐Ⅲ標準的“藍擎”大功率發動機，在濰柴實現了批量生產。
　　在國外，2003年，濰柴投資1億多元，與世界著名的奧地利AVL公司聯合建立了歐洲研發中心，借助國際最先進的技術研發平臺，自主研發歐Ⅲ發動機。2006年4月28日，濰柴動力、福田汽車、德國BOSCH公司和奧地利AVL公司在北京締結了國際化戰略聯盟，各方在研發、產品、市場等方面展開緊密合作。
　　除了國際研發和合作，濰柴也在醞釀走向世界。2009年1月23日，濰柴通過下屬子公司濰柴動力(香港)國際發展有限公司以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關資產，邁出了海外收購的第一步。新收購的博杜安公司專業從事發動機及驅動總成的設計、開發和銷售，正好與濰柴的12升柴油發動機形成銜接。相對于濰柴幾百億的收入而言，這筆投資只能算小試牛刀，但是卻為其進一步開拓國外市場埋下了伏筆。此后，濰柴卻并沒有如大多數人所愿一鼓作氣拿下其他企業，而是選擇了沉淀下來，默默修煉。
　　時隔三年，2012年1月10日，濰柴集團與歐洲最大的豪華游艇制造公司法拉帝主要債權人達成協議，收購其控股權。值得一提的是，濰柴對法拉帝的重組僅用了5個月時間，便使其銀行負債由原來的7.6億歐元降至1.16億歐元，因股權結構復雜、設計方案優秀，更是成為2012年歐洲最經典的交易案例。
　　而這次，濰柴動力并沒有再一次選擇“慢慢來”。不到8個月的時間，2012年9月3日，濰柴以7.38億歐元入股全球第二大叉車制造商德國凱傲公司，根據框架協議，濰柴動力向凱傲公司支付4.67億歐元，認購凱傲公司新增發的25%的股權，并獲得一項認購期權，從而在凱傲公司上市前將權益增加到30%;同時，公司向凱傲公司控制的林德物料搬運公司支付2.71億歐元，以獲得林德液壓70%的權益，并就未來繼續提升在林德液壓權益做出相關期權安排。與凱傲的談判，僅用了4個月的時間，是迄今為止中國企業在德國的最大一筆直接投資。
　　內外優勢驅使下的海外擴張
　　對跨國投資的大量研究中，英國著名學者鄧寧曾提出國際生產折衷理論，認為只有當企業同時具備了所有權優勢、內部化優勢和區位優勢這三種優勢時，企業才會進行對外直接投資，開展國際化經營活動，不同的優勢組合會使得跨國公司選擇不同的海外市場進入模式。所有權優勢指一個企業的資產控制力，包括技術優勢、企業規模優勢以及跨國經驗等。內部化優勢指的是在組織內部跨越國界轉移所有權優勢的優勢。區位優勢則是東道國所特有的自然資源、低廉的生產要素成本以及吸引外資的各種優惠政策等方面的優勢。將此理論應用到濰柴動力的跨國投資實踐中，可以從以下幾個方面分析其成功的原因：
　　國際市場的“寒冬期”為濰柴提供了天賜良機。2008年金融危機，加上后期歐債危機的蔓延，使全球尤其是歐美的工業企業遭受了嚴重打擊。法國博杜安公司于2008年年底因產品銷售不暢、資金鏈斷裂而進入停產重組程序;全球游艇市場受金融危機影響，加上法拉帝股東杠桿收購、過度舉債造成公司財務負擔過重;而德國凱傲集團由于負債水平較高、財務負擔較重，無法達到公開上市的要求，急需進行資本結構重組，并尋求戰略合作伙伴。
　　而濰柴也抓住了這次機會。金融危機發生以后，濰柴先后開發了俄羅斯、印尼、越南等國際市場，借助多元化市場戰略改變過分依賴歐美單一市場的處境。此外，自2008年9月后，濰柴便組織專題調研團隊，先后到美國、歐洲、東南亞等國家及地區，對國際資本市場、產品市場、人才市場進行了全面的調研和評估。同時，又先后在香港、上海、北京召開了各種形式的戰略研討會，對行業在國內外兩個市場未來的走勢進行了認真細致的研究，制訂了一整套企業運營的應對措施。