“導入精益，除產能提升外，更重要的是清理了大量庫存和杜絕了浪費，后兩者之前對我們這樣的大國企影響很大。”安徽合力董事長秘書李磊對《中外管理》表示。在訂單減少時，導入精益，企業領導團隊和現場工人們有更多時間推進精益思想的落實和效率的提升。而這樣的做法與1973年日本豐田的做法不謀而合。1973年秋季石油危機爆發時，豐田推出了看板方式、現場主義等（后來被人總結為豐田生產方式），展現出了強大的抗蕭條能力，使豐田汽車的業績比其他公司相對更好。
　　自此，安徽合力一舉挺進世界叉車前8強，2010年成為我國工業車輛行業匯總營業收入率先突破百億元的企業，2011年、2012年，行業持續遭遇市場寒流“侵襲”之時，合力依然實現了130億元和120億元的匯總營業收入。
　　其實，不導入精益生產，企業也能走出這次危機，只是會慢一些，但目光長遠的合力在危機時勇敢地邁出了這步。不過推行精益并非易事。
　　“豐田質量管理就三句話，即三不政策：對不良品，不接受，不制造，不流轉。說起來簡單，如何將其與企業原有管理系統相結合，實現管理創新，并進而持續改善公司的企業文化，是最大的難點。”張德進對《中外管理》感觸道。他在合力工作的30年，從基礎管理崗位一步步走上來，深諳企業管理之道。
　　這位身材偉岸的掌舵人，是1980年代上海交大機械工程專業的高材生。在中國工程制造業內，很多人都知道這所學校的分量。張的很多同學在歐美享受著高薪厚職。他笑稱自己是“863”別解（即社會上流行的一種說法，80年代的大學生，60年代出生，趕上了改革開放30年黃金發展期）。而最幸運的，自然是有挑戰世界頂尖的工程機械制造巨頭的機會。
　　世界一大步，企業一小步。“國有企業的惰怠通病在合力或多或少都有體現，因為這是由體制決定的。精益生產本質是一種精益思想，就是要剔除固有思想觀念的束縛。”陳軍對《中外管理》毫不諱言。他是合力企業管理部副部長和精益生產辦公室主任，是大家公認的精益管理推進骨干之一。
　　舉例來說，以前工作中上層領導提出一個目標，員工們的第一反應是，不可能實現，并列出ABCDE五個理由，精益要扭轉的是員工遇到困難的第一反應，即凡事皆有可能，我們要實現這一目標，要克服哪些困難，要調動哪些資源，分ABCDE哪五步走？
　　當時，改革讓大家都感覺到了“山雨欲來風滿樓”，由張德進親自擔任精益推進領導組組長，到各個先行的事業部實地調研，并將發現的問題和經驗匯總在總部內公示，對推廣中出現的問題，大家集體頭腦風暴。
　　這種模式一直堅持下來。久而久之，精益生產推進辦公室成了合力的創新集聚地。而精益生產推進辦公室也成為合力的黃埔軍校，所有后備干部必須有此工作經驗才能被提拔。
　　其實，在引進精益生產之前，合力有完整的企業管理體系，也不乏優秀的管理理念。比如原總經理劉漢生在任時推進的實施有效工作法，張學勤工作法（合力全國“五一”勞動獎章獲得者張學勤針對企業基層管理建設總結的工作方法）等，都有精益的思想在其中。但是系統契合企業發展的還屬合力引進的精益生產方式。陳軍對企業管理融合的理解是，精益生產推進辦公室就像一個種子研究所，種子引進來了，要研究用多高的溫度，加多少水才合適。種子發芽的經驗系統了，再向全公司推廣。
　　“任何管理都要與時俱進，除了日本豐田精益管理，我們還引進了美國的卓越績效模式，一方面長于戰術，一方面優于戰略。但這些都不是完全的照搬，我們正在探索形成合力自己的管理體系，利用中國文化最大的包容特質，博采眾家之長形成自己的特色。”張德進深有體會地說。
　　強身健體與穩健文化
　　正如我們所知，在中國的眾多領域，安徽合力應該說是引進精益的后起之秀，但仍為中國工程機械行業的先行者。2013年3月，安徽合力開始正式啟動金融租賃業務，也同樣不算行業中“早起的鳥兒”。
　　在企業重要戰略的時機選擇上，合力有怎樣的考量？
　　在合力內部流傳著前總經理劉漢生（合力人稱“老劉總”）的一句話：沒有很多因發展慢而倒閉的，倒是有很多因發展太快，背離自身和行業的發展規律而倒閉的公司。多元化、全面瘋狂擴張、過度刺激市場、三個鍋蓋蓋七口鍋……在中國經濟高速發展的道路上，我們見證了太多的企業因野蠻生長而掙扎在生死邊緣。