有著紅色基因的老國企濰柴在伴隨新中國成長的歷程當中，經過顛覆性機制改革，股份制改制以及國際化并購等舉措，不到20年就從嚴重虧損成長為千億級企業，作為國企改革的成功案例，濰柴的改革經驗已為內地第二輪國企改革帶來啟示。
　　創新從來是企業發展的不二法門，立足技術創新，同時放眼全球，盤活資源為我所用，濰柴的作法或許能帶來很多啟示。
　　2017年開年，在裝備制造業整體形勢不好的大背景下，濰柴集團顯得尤為亮眼：繼2016年實現營業收入同比增長25%后，今年1月匯總營業收入同比增長107%，利潤增長365%，發動機銷量增長140%。
　　科技日報記者在濰柴車間看到，工人們正在加班加點趕進度。“客戶一般需要等四五天才能提到貨。”濰柴集團辦公室主任馬常海頗有些自豪地告訴科技日報記者。
　　濰柴人有理由自豪。這家成立于1946年的老國企，幾度沉浮，如今終于成為千億級企業。更為重要的是，這千億背后是國企立足改革，以科技創新為核心，大膽嘗試海外并購走出的一條希望之路。濰柴的發展，也是中國經濟發展過程中攻堅克難、重塑發展新圖景的生動寫照。
　　 ——改革——
　　實現了“脫胎換骨”的轉型
　　“濰柴在計劃經濟時代幾度輝煌，但1998年，卻瀕臨破產。”濰柴集團黨委副書記王勇回憶。這一年，擁有上萬人、建廠50多年的濰坊柴油機廠虧損3億元，已6個月發不出工資，人心渙散，瀕臨倒閉。
　　不破不立。也正是始于1998年的大刀闊斧的改革讓濰柴走上發展的新征程。
　　“沒有譚總就沒有今天的濰柴，而企業最核心的驅動力是優秀的企業家。”王勇道出的，應該是濰柴人對改革主要推動者譚旭光的看法。
　　1998年初，年僅37歲，時任濰柴廠副廠長兼進出口公司總經理的譚旭光成為濰柴歷史上最年輕的廠長。
　　譚旭光帶領新班子進行人事、用工和分配制度三項深度機制改革，打破鐵飯碗和大鍋飯，建立干部能上能下、員工能進能出、工資能升能降的市場機制。改革后，管理人員減少了7成。不到三年時間，實現扭虧為盈。
　　濰柴進而推行三三制體制改革，也就是將三分之一資產和職工隨高速機主營業務剝離出來成立濰柴動力，三分之一的中速機業務和職工留在某公司，剩余的三分之一非主營業務整體帶資分離改制，回歸市場化運營。
　　按照企業運營的規則，突出主業的部分留下，一些零部件企業全部改成了民營機制，這是濰柴當時的重大突破，實現了“脫胎換骨”的轉型。“國企改革中面臨的許多問題，我們當時就解決了，如果放到現在的話，可以想見，改革的成本和難度會大很多。”王勇說。
　　——創新——
　　科技研發成為一種機制
　　在濰柴的改革歷程中，堅持科技創新始終是核心抓手。
　　“在經濟下行壓力下，2012年我們的銷售收入一下子減少了167億元。”譚旭光說，濰柴實現“V”形反轉，一個重要原因是未雨綢繆，依然增加研發投入，最終靠著一系列技術含量更高的新產品贏回了市場：2005年研發出國內第一臺國Ⅲ重型發動機“藍擎”；2015年濰柴推出國內首款13升發動機，引領中國重卡行業向大馬力升級；2016年4月發布了首款壽命180萬公里/3萬小時的新產品，樹立起了高速重型發動機的行業最高標準。
　　十多年來，無論市場如何風云變換，始終保持在研發上的高投入，累計投入150多億元，每年研發占比超過5%，達到了國際領先企業水平。濰柴建成了規模最大、功能最全、能力最強的發動機研發試驗基地，打造了研發、試驗、試制、制造四大中心有序運轉的自主創新體系；建有國家級企業技術中心、國家商用車動力系統總成工程技術研究中心，具備了世界一流的研發實力。
　　“濰柴擁有行業唯一的內燃機可靠性國家重點實驗室，不斷提高可靠性是我們追求的方向和特色。”濰柴動力副總裁佟德輝告訴科技日報記者。
　　節能減排也一直是濰柴技術創新的方向。濰柴發動機先后采用高壓共軌噴射技術、高效增壓技術、先進的低功耗智能化附件等低碳技術，使得發動機油耗不斷降低。
　　據行業協會統計，按濰柴發動機市場保有量350萬臺、每輛商用車每年運行10萬公里計算，一年可節油290萬噸柴油。濰柴正在積極探索發動機50%熱效率的技術路線，同時緊跟國家發展新能源汽車的步伐，利用其黃金產業鏈的優勢開發混合動力總成系統，積極探索低碳、低排放技術之路。
　　“同時，做好全球的協同研發，匯聚全球資源，把精準研發作為原則性的突破工具，解決好各種技術問題，搶占全球科技創新的制高點。”佟德輝說。截至目前，濰柴在美國、法國、德國、意大利建立了研發中心，形成了全球協同研發的創新格局，形成了以濰柴為中心的產業鏈眾創平臺。
　　——并購——
　　開啟全球化發展新征程
　　濰柴的國際化沒有止步于國際貿易和聚集全球創新資源，而是以此為起點，謀求國際重組和并購。這也正是它得以跨越式發展的關鍵一步。
　　自2008年全球金融危機爆發后，中國企業便拉開了“抄底式”跨國并購的序幕。濰柴敏銳地抓住這一機遇。目前，濰柴成功完成了海外并購“三部曲”，實現了由國內布局向全球布局的跨越。2009年1月，并購法國博杜安公司，濰柴積累了經營國際企業的寶貴經驗；2012年1月，重組意大利法拉帝集團，濰柴實現了結構調整的重大突破；2012年12月，并購凱傲林德液壓，濰柴掌控了全球液壓控制系統的核心技術及叉車業務資源。
　　正是這“三部曲”使得濰柴完成了由國內布局向全球布局的跨越，開啟了全球化發展新征程。
　　“這些歐洲企業都具有領先的核心技術，特別是林德液壓落地后，徹底改變我國高端液壓核心技術長期被國外壟斷的局面，推動我國裝備制造產業向價值鏈高端拓展。”佟德輝說，同時，這些成長型業務也有利于濰柴從依靠投資拉動的單一模式中走出來。
　　2016年，海外業務貢獻了濰柴業績的半壁江山。2015年，凱傲集團業績再創歷史新高，成為發動機板塊之外最重要的利潤來源；法拉帝經過艱難整合逐步擺脫財務危機，回歸至制造業企業正常狀態，業績獲得大幅提升；林德液壓國產化工作展開，“中國成本+歐洲品質”加速落地；博杜安新的產品開始在全球銷售。
　　在中國企業國際并購整體起步階段的大背景下，濰柴的收購為何都能成為經典案例？
　　“濰柴集團每一次的資本運作，都是從產業發展的角度出發，不是為了簡單的買賣企業掙錢，”濰柴集團有關負責人說，而且每次都充分考慮到并購的各種潛在風險，聘請專業機構論證評估，確保萬無一失。
　　同時，在濰柴的管理層看來，文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應集團全球化發展的新文化。濰柴集團跨國并購法國博杜安公司、法拉帝集團以及德國凱傲集團，之所以實現了平穩過渡、快速發展，關鍵在于企業堅持“戰略導向，文化統領”。“責任、溝通、包容”的文化理念，已經成為濰柴集團文化建設的一面旗幟，得到了海外各子公司的高度認同。