一、從一個問題聊起

Q:現(xiàn)場工人，取高位貨架的托盤時，會不會取錯啊？
A:上架和下架都可能取錯層，取錯列，乃至取錯通道。
Q:有什么防范的措施啊？
A:

1.利用培訓、巡查和考核，從事前、事中及事后確保叉車司機有能力做正確的事，有意愿正確地做事。（人）
2.無論何種媒介傳遞上下架信息，確保貨位、sku編碼、批次和數(shù)量能準確傳遞人 。（物）
3.托盤RFID標簽與叉車關(guān)聯(lián)（信）
4.引導司機利用叉車的高位儀做比對，如果有攝像頭或者k車則更好 。（機）
5.堅持做收貨和分貨復核，確保及時糾偏。（法）
6.設定基礎容錯率的前提下，納入叉車司機考核（法）
7.關(guān)注燈帶的布局與貨架通道的匹配，照度是否足夠。（環(huán)）

二、倉儲業(yè)態(tài)的庫存管理及重要性

　　上述問題，算是一個常見的倉儲業(yè)態(tài)庫存管理問題，這里說的庫存管理，有別于廣義的庫存管理（即從供應鏈管理視角，關(guān)注庫存設置的合理性，聚焦庫存及庫存持有成本優(yōu)化，確保生產(chǎn)與銷售的平衡，達成財務目標 ），而是狹義的庫存管理（即從倉儲或物流管理視角，在保管期間實施一系列控制措施，確保在庫物料的有效性，如數(shù)量、質(zhì)量），或者說，屬于實物庫存管理范疇，其輸出的核心指標，是庫存準確率，或說賬實相符率。

　　顯而易見，無論是傳統(tǒng)倉儲還是自動化倉儲項目，庫存管理都是最重要的，以人打比方，庫存管理模塊類似人的大腦，產(chǎn)能模塊則類似人的手腳，腦子壞了，手腳再快也無濟于事；而腦子正常，手腳慢點，也總能循序漸進，熟能生巧。

三、庫存管理的方法

　　庫存管理的方法有很多，高端叉車、自動化設備和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，也令到整體管理更加輕松、高效。然而在國內(nèi)，普通“貨架+叉車”的傳統(tǒng)倉儲仍占主流，因此，以下基于傳統(tǒng)的倉儲項目，簡單說下如何通過盤點的有效實施，管理好實物庫存。

A、盤點的方法

盤點的方法，大體分為三類

1、明盤

　　通過系統(tǒng)導出庫存清單，逐一核對。對于要素差異的，如排位、sku編碼、批次、數(shù)量、質(zhì)量狀態(tài)等，做好備注；對于庫存清單未出現(xiàn)的，登記備查。

　　明盤屬于基礎性維持工作，投入低，效率高，效果差，差異識別依賴于盤點人的細心、耐心和專心，以及對盤點人的考核導向。

2、半盲盤

　　通過系統(tǒng)導出庫存清單，僅保留貨位和sku編碼，其他同明盤。

　　半盲盤能夠有效防止盤點人的應付差事，投入適中，效率偏低，效果尚可，但基于系統(tǒng)庫存的先入為主，對于系統(tǒng)外庫存的識別有較大障礙。

3、盲盤

　　僅提供空白盤點表，表頭包括貨位、sku編碼、批次、數(shù)量、質(zhì)量狀態(tài)等信息。

　　盲盤投入大，效率最低，效果最好，適合規(guī)模性循環(huán)盤點（cycle counting）。

B、盤點團隊的建制

　　規(guī)模以上倉庫（個人經(jīng)驗如倉庫面積在2萬平方以上，或貨位數(shù)在1萬以上），應建立專職盤點人員，負責盤點計劃的制定、日常復核、抽盤工作的執(zhí)行和規(guī)模性盤點的統(tǒng)籌。

C、盤點工作的開展次第

1、日常復核（上架復核、分貨復核，備貨復核）的落實、差異調(diào)整跟進、原因分析、責任人調(diào)查和數(shù)據(jù)分享（定性、定量）；

2、日常抽盤（明盤/半盲盤形式對庫存情況進行一定比例抽盤）的落實、差異調(diào)整跟進、原因分析、責任人調(diào)查和數(shù)據(jù)分享（定性、定量）；

3、規(guī)模性盤點（主要是項目自定的周期性全盤和客戶規(guī)定的周期性全盤）的統(tǒng)籌、差異調(diào)整跟進、原因分析、責任人調(diào)查和數(shù)據(jù)分享（定性、定量）；

4、針對盤點發(fā)現(xiàn)的問題和成因，主持或推進流程修改、制度優(yōu)化、工況改善、培訓落實和執(zhí)行強化。

從以上次第可見，其核心工作：

一是落實復核及盤點工作；
二是監(jiān)督差異調(diào)整的及時性；
三是推動sop的有效執(zhí)行和流程、制度再造，以問題為切入點，舉一反三，未雨綢繆。

　　實物庫存管理屬于質(zhì)量管理的一部分，盤點結(jié)果是倉儲運作質(zhì)量改善的大數(shù)據(jù)，調(diào)平賬務、確保發(fā)貨僅是其一，聚焦主要矛盾、分析成因、優(yōu)化流程、兌現(xiàn)考核以消弱或杜絕差異，才是終極目標。

　　倉儲管理者不應該視盤點人員為救火員，而應該是體檢師，盤點人員，也要揭示+解釋問題，即從盤點發(fā)現(xiàn)的問題中，挖掘直接原因，洞見根本原因，而后從前中后三個維度，通過文化宣導、流程優(yōu)化、執(zhí)行強化，實現(xiàn)未雨綢繆，達到“不治已病治未病”，而不是亡羊補牢，“好了傷疤忘了疼”，只有持續(xù)改善，才能身強體壯。

　　管理=管控+梳理，PDCA=計劃、實施和控制，如果我們能對每一個問題，都能一以貫之，而不是僅僅做一個“P”，則萬事可成，即便不成，也已盡力而為，自然心無掛礙。