一拖集團有限公司靠啥又唱響“東方紅”
     一家連年虧損，2001年還虧損960多萬元、50％職工下崗的工廠，2003年僅添置設備投入50萬元，銷售收入竟突破1億元，比上年勁增149％，企業扭虧為盈。
    這個廠是中國一拖集團有限公司的一家子單位——拖通用配件廠。2001年下半年，這個廠主動跳出生產配件的樊籬，根據市場需求調研，與集團公司技術中心合作，研發試制出一種很受農民歡迎的小型液壓挖掘機。2002年，銷售“小液挖”245臺；2003年，他們一舉推出兩大系列12種產品，僅一季度銷售量就超過2002年一年，全年產銷量躍居國內同行業第一。
    只是兩年工夫，由虧轉盈而躍上行業第一寶座，通配廠的變化可謂一拖之縮影。
    2000年，一拖的主產品履帶拖拉機市場下滑，當年巨虧2．14億元。而去年，一拖銷售收入達到歷史最高水平的47億元，將自己在中國企業500強中的位次比上年前移127位。全年實現利潤6000多萬元。今年前4個月，一拖的銷售額同比又勁增52％。
    一拖是靠什么沖出巨額虧損的泥潭的呢？
    一個積極性分出幾十個積極性
    “關鍵就在于集團公司成功實施了‘三分四層’戰略，”通配廠廠長金陽深有感觸地說，“‘三分四層’戰略的實施，使我們有了主宰命運的權利，干部職工增強了主動出去找市場、搶市場的積極性，精神狀態發生了根本性轉變。”
    “三分四層”戰略，是一拖在總結2000年出現歷史最大虧損的原因后提出來的。這樣一個典型事例讓一拖人痛定思變：早在上個世紀80年代初，一拖就根據市場調查，推出了國內第一臺小四輪拖拉機———東方紅150型小四輪拖拉機，大受市場歡迎。但這一產品在東北銷售時，不少客戶反映一個問題，北方冬天冷，用戶穿著大衣操作時，大衣正好擋著變速桿，操作起來比較困難。用戶反映的這個意見，在技術上并不復雜，然而問題始終在一個冗長的管理鏈上轉來轉去，竟然十多年都沒有解決。
    “‘一拖’這個名字真沒白叫。”用戶對一拖銷售人員說。
    事實使一拖人深刻認識到，不把集團公司各個基本經營單位激活，就不能把市場競爭的壓力直接傳遞到生產經營的主體——各子公司、分公司、專業廠，就不能形成快速的市場反應能力。
    “三分”是分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進。“四層”是“三分”原則的具體化，將一個資產近70億元的龐大的一拖，細化成四個層次：第一個層次是建立以農業裝備為基礎，工程機械和動力機械并舉的支柱產品多元化格局；第二個層次是讓零部件、工藝專業廠走向市場做精做專；第三個層次是對與生產經營和主導產品聯系不緊密的輔助單位和后方單位進行綜合整治，或加快改制、改組、改革盤活，或“壯士斷臂”剝離；第四個層次是抓住調整產品結構的契機，積極尋求國際合作和資本運營。
    “三分四層”的精髓是“分”，通過“分”激發活力，求生存圖發展。“分”就必須創新管理體制，轉換經營機制。一拖在管理體制上以完善母子公司體制為基本思路和發展方向，把以前單純集權的“直線職能制”管理模式，轉變為既有集權又有分權的矩陣管理模式，逐步分權給二級單位，通過授權讓各個二級單位自主經營和發展，變集團公司的一個積極性為二級單位的幾十個積極性。
    市場中找項目，市場化搞研發
    高枕無憂“睡”了十來年的一拖第三裝配廠眼下真“醒”了。
    三配廠生產的大輪拖“菲亞特”，是一拖上個世紀90年代初引進的具有國際先進水平的產品，再通過一拖強大的技術消化研發能力進一步打造，使之更適應中國市場的特點。然而，這一技術十分優良的產品市場并不看好，800型每臺售價達10萬元，沒啥競爭優勢。一拖實施“三分四層”戰略后，原來只管生產不管經營的三配廠面貌頓時一變，新的分治管理體制逼著廠長必須考慮產品要賣出去，賺到錢。
    　三配廠很快組織人員上市場撒網調研，找到了癥結：目前我國農民對大輪拖的最高接受價格是6萬元左右。不久，在“菲亞特”原有技術基礎上，從三配廠里駛出了新型“東方紅”系列大輪拖，其中最低的產品價格只有5．83萬元。結果，2003年，國內大馬力拖拉機市場整體下滑15％，而一拖的產品同比增長147％，實現利潤300萬元。進入2004年，“東方紅”大輪拖以出色的“性能價格比”繼續受到農民追捧，第一季度就贏利1200萬元。一拖董事長劉大功告訴記者，前不久，一拖還簽下一張“大單”———出口委內瑞拉530臺，這是迄今為止農機行業最大一宗出口生意。
    “分”，激發了活力。“分”不僅是體制創新，還帶動了機制創新。比如，實行內部市場化。一拖內部設立了經濟糾紛仲裁辦公室，用市場化原則重新檢查、清理長期形成的各項規章制度，加強內部合同的嚴肅性、規范性；建立市場化的物流體系，不斷提高采購、生產、儲運等各個環節的市場化程度和水平……
    產品研發同樣也引入了市場體制。2003年，一拖（洛陽）叉車有限公司根據市場需求，提出開發新型30型叉車。過去，這樣的產品研發由集團公司設計開發項目，集團公司出資，集團公司技術中心承擔開發，完成后再把成果交給子公司生產。如今，則完全由子公司出資并與技術中心簽訂合同。一方面，仍要講大局觀、講兩級技術人員通力合作；另一方面，則通過合同管理，在產權合作關系和企業管理關系中引入了市場交易關系。
    從市場中來的項目，加上市場化的開發模式，解決了產品開發中原來存在的許多問題。叉車公司與一拖總部及技術中心相距幾十里，技術中心設計院工程機械研究室為了“讓用戶滿意”，有時一天跑上好幾趟，而從不叫苦喊累。結果，這個產品從設計到生產到投放市場，一年內就為企業創效700余萬元。
    更經典的是那個小輪拖的變速桿，在營銷整合，營銷和產品研發和收入等等都和市場機制有機結合起來后，10多年沒能解決的問題，僅用3天就解決了。設計人員還是那些，生產廠家還是一拖中小輪拖分公司，雙方攜手，根據市場不同需求開發了“山地王”、“田園王”、“東北王”、“西北王”等六擋、八擋小型輪式拖拉機產品，滿足農民不同層次和不同作業的需求。2003年，在國內小型輪式拖拉機行業銷售整體下降的情況下，中小輪拖公司實現小四輪拖拉機銷售12萬臺，比2002年增長84％。