訪林德（中國）叉車有限公司總經理溫策爾先生
     (關于林德（中國）叉車有限公司之采訪記錄)
彭蠡
  
      林德叉車，對于中國的叉車用戶來說是一個非常熟悉的名字。這個位于德國威斯巴登的跨國公司，在物料搬運領域，多年來一直居于世界領先地位。林德（中國）叉車有限公司是德國林德集團在亞洲的生產、銷售、服務及技術支持基地，位于福建省廈門市，總投資17億人民幣，是目前國內乃至亞洲規模最大、技術設備最先進的叉車制造商。林德從1993年決心投資中國開始，如今已經走過了12個年頭。近日，《中國叉車網》記者就林德中國的若干問題，采訪了林德（中國）叉車有限公司總經理溫策爾先生。

《中國叉車網》：尊敬的總經理先生，請允許我代表《中國叉車網》和中國叉車公司感謝您在繁忙的公務之余接受我們的采訪。
    眾所周知，林德是國內目前中國最大的外資獨資工業車輛制造商。這十多年，林德叉車不僅以優異的產品品質征服客戶，并且已經成為國內高檔叉車市場的第一品牌。我們所要向您征詢的第一個問題是：林德早在十多年前進入中國前，是如何看待中國之物料搬運市場的？你們是基于什么的角度來考慮中國叉車市場，從而使你們有如此勇氣甘冒風險在中國投入龐大的資金來建立亞洲制造基地？
溫策爾 ：首先就是說即使在十二年以前或者十幾年以前對我們來講也不是太難的一個決定，這是我們作出的一個判斷：亞洲市場將會變成一個新興的市場，對叉車來講會變成一個新興的市場，而且亞洲的一些重要市場比如說象中國市場、日本市場或者其它一些市場對整個世界叉車市場會變得越來越重要。而且從現在看，這個事實特別是中國市場的表現已經證明了我們當初的一個判斷是正確的。而且從另外一個角度來講，為了能夠更好地參與市場的發展，最好的方法就是你自己親自參與進來，這也是我們當時為什么在這邊設廠的一個初衷。而不是說只是一個代理在這邊做進口產品。這樣的話，我們對這個市場的參與就會變小。就目前來講，我們當時的策略也被證明是一個比較正確的策略。所以，隨著中國市場的發展，我們自己的發展也很好。

《中國叉車網》：目前全球排名第三的德國另外一家叉車制造商永恒力已經進入中國，并且收購了寧波如意（亞洲最大的手動叉車制造商）的一部分股份，可以預計他們在不久的將來也將在中國制造同樣高品質的叉車。同樣作為德國的高品質叉車制造商，在中國市場，你們是否把永恒力作為未來潛在的競爭對手？特別是倉儲叉車（窄通道領域）方面，林德是否有計劃把這些技術含量高的產品，放在中國工廠制造從而提供市場的競爭力，有時間表嗎？總經理先生，您能否透露林德叉車國產化的程度如何？  
溫策爾 ：首先對競爭對手來講，我們已經習慣于競爭了，所以對任何競爭對手都是這樣。不管在中國也好，在國外也好，我們總是會碰到競爭對手。所以對我們來講，我們已經習慣了對這樣的一種競爭狀態的適者生存。事實上，有競爭對手存在，對于我們本身以及對這個市場的發展都是有好處的。有競爭對手存在，就迫使我們必須在產品、在客戶服務或者在其它方面不斷的提高，從而有利于市場的更好發展。另外，我們對每個競爭對手都非常重視，因為對我們來講，任何競爭對手，我們都會采取相應的市場策略，而不僅僅只針對永恒力這家。
     我們對每一個競爭對手都很重視，而且我們也愿意從競爭對手中學到一些他們的長處來使我們變得更強。
     對于我們來講，國產化是一個我們很大的目標。當然國產化對中國客戶來講就意味著成本的降低。因為國產化的話我們可以減少進口稅，減少一些運輸成本或其它方面的成本。所以，對我們客戶來講，這個可以降低成本。事實上，對我們來講，我們永遠在追求最大程度的國產化，在保證質量的前提下最大程度的國產化。但是，由于各個國家產業分工的不同，對于一些高科技的核心部件我們在中國沒有辦法找到同等質量或表現更好的來替代，所以在一些核心或者關鍵部件上我們還是需要進口。但在其它方面，我們已經做到60%或45%的國產化程度。

《中國叉車網》：我的第三個問題有點多，
    目前大家都知道，和林德集團有關系的另外3個品牌的叉車（STILL、OM、小松），  
關于STILL：
    我想問總經理先生：STILL叉車本是屬于林德子公司的一個品牌，多年來一直通過代理商在中國銷售，同林德在同一市場中展開競爭（當然個別的可能是惡性的競爭）。這對林德集團而言，是否會是資源和成本的浪費？STILL叉車本身在中國市場的定位是什么？將來是否也會作為一個獨立的品牌在中國生產？抑或從中國市場消失？抑或保持STILL叉車在中國市場代理銷售的現狀？
關于OM：
    OM叉車也屬于林德集團，目前也在林德廈門基地組裝。我想問的是，OM叉車的價格和市場定位是什么？會對林德本身在高端產品領域造成銷售上的壓力嗎？客戶群有可能重復嗎？在將來，OM可能和小松一樣會另擇裝配和制造基地嗎？
關于小松：
    眾所周知，德國林德集團在四年前和日本小松公司在叉車領域進行戰略結盟和相互持有對方股份，小松叉車曾經一度在林德的中國制造基地進行裝配和生產，如今小松在山東自行建立自己的生產廠和獨立的銷售網絡。基于如此布局，您如何看待作為叉車的獨立品牌小松和林德的關系？
溫策爾：因為在我們公司內部來講，我們把它叫作多品牌策略，這是我們公司很重要的運營策略。這個多品牌策略是基于市場發展的多樣化。因為將來市場發展會越來越朝向多樣化發展的趨勢。然后呢，各種各樣的客戶有各種各樣的不同需求、不同的愛好、不同的習慣、不同的市場/本地市場。那對我們公司來講，我們發展多品牌策略，每一個品牌都有不同的市場定位和市場策略。它們對應于不同的客戶、不同的需求、不同的市場。對我們來講，不是說把三個品牌的叉車賣給同一個客戶，而我們的策略是賣給不同的客戶。這樣的話，對我們整個公司的成長不但不是一種浪費，而是另外一種促進高速增長的市場策略。
      而且STILL通過代理銷售的渠道也是我們的既定策略。因為我們不可能對其它品牌也象林德一樣來進行一個大的投資，建立一個大的工廠。而且我們當時投資這個工廠時已經考慮到它將來可以為其它品牌進行生產加工，比如說我們可以為小松做，也可以為OM做，將來也有可能為STILL來做。
     我不認為STILL會消失。因為STILL就象在世界各地一樣，STILL有它特定的客戶，而且STILL本身有自己的專長，所以它們只是通過經銷商一個比較低調的做法在中國市場做而已，而且短時期內不一定會消失。我們工廠可以幫OM、幫STILL生產，所以它們將來也不會搬出去，也是會在這邊生產。這是第一個問題。更深入地說，目前中國的叉車市場可分為三類：一類是高檔市場，一類是中檔市場，一類是低檔市場。低檔市場是象合力、杭叉這些國產品牌。中檔市場的話，OM屬于中檔市場。而LINDE品牌則是指高端的那一部分，也就是中高檔的部分。因為林德叉車具有獨特的技術優勢，比如靜壓傳動，這是任何其它品牌都不能復制的，這就意味著我們將占據主要的代表叉車市場發展方向的高檔市場。
《中國叉車網》：總經理先生，我們知道，林德不僅僅以產品的質量和性能超越自己的競爭對手，而且以自己完美無缺的售后服務更勝一籌。但我們發現一個問題（也許是我個人的看法），日系叉車在其售后服務方面沒有象歐洲叉車那樣的保守。也就是說，在目前這個市場上，日本系列的叉車配件和服務并不一定由其本身所把持。這樣給人們一種感覺是，林德叉車質量非常的棒，并且絕對一流，但其售后服務的可選和可比性就很少。不知道您如何看待此問題？
溫策爾 ：你問了一個非常關鍵的問題。這個問題我也想了很多。但是對我們林德公司來說，售后服務不僅僅是換一個配件或幫你擰一下螺絲、換一個輪胎這么簡單。對我們林德公司的售后服務來講，我們跟客戶有一個約定，就是說他們在使用我們的叉車的整個壽命期里，我們會給他們供應質量確保的配件，而且我們在配件的交貨期上有一個合理的讓客戶認可的時間，我們對客戶服務的需求也有個合理的反應時間。如果你在市場上買配件，如果你不專業的話你可能會買到假的配件，但是從我們這邊出來的配件肯定保證是我們林德原廠的配件。而且最重要的是，你換配件也好，維修也好，對這些高技術的產品，你是需要由經過嚴格訓練的合格的工程師去幫你進行更換或維修的，而我們的售后工程師恰恰是經過嚴格訓練的合格的工程師，才能保證叉車經過更換配件和維修以后還能保持更好的質量。
     而且從另外一個角度來講，假設叉車沒有什么問題的話，當然大家坐在這邊都很輕松。如果萬一叉車出現故障了，很多貨物來不及運出去，這種情況下，你需要更換一個緊急的配件的話，如果你自己到市場上去找（就象你剛才說的自己去買），可能就會有問題出現，因為叉車部件品種很多，你不一定能夠找到這個完全合適的部件。但是對我們來講，如果林德承諾的服務，只要打一個電話，撥一個電話號碼就可以了，這樣客戶就很輕松，不用自己到市場上去急得要命地找，而且叉車配件找不到的可能性還是很大的。林德叉車的配件服務是提供一個讓你非常舒服的反應，就是說只要你打個電話，我們的工程師馬上可以幫你更換配件，而且我們承諾對一些緊急的配件給予緊急的處理。
     在西方，從專業的角度上說，他們認為自己應該從事自己最核心的業務。那就是說你要把你的心思放在你的核心業務上。對客戶來講，他的主要業務是怎樣來進行他自己的生產，而不是說花時間到市場去找叉車配件。他有選擇可以打個電話就找到的專業服務，為什么還要再花精力到市場上去找到這些東西，他完全可以把這些精力放在他自己的核心業務上。
  
《中國叉車網》：人們都說，林德公司給中國的工業車輛制造業帶來了當今世界最新的技術，并且灌輸了全新的物流服務理念。而事實上，十多年來，林德給中國培養了為數不少的優秀的物流服務人才，從林德出去的人才在多個領域（不一定都從事叉車行業）都干的非常出色。從某種意義上說，這無疑在推動中國物流設備制造業和服務業跟隨世界的步伐。因此，業內人士都笑話的認為：林德是中國叉車和物流服務業的黃埔軍校！ 從另外一個層面上講，這并非是說林德人才流動很大。我倒是覺得，這是對林德服務中國市場的肯定和贊許！ 不知道您對此問題的看法如何？。
溫策爾 ：這個問題是一個比較難回答的問題，因為我們知道也許有一些比較優秀的人離開了我們林德。但是我們一直認為：我們現在是在和最好的員工一起工作。這是一個方面的問題。另外一方面，我們也知道培訓員工是一個非常昂貴的投資，要把基本的員工培養成優秀的員工需要一個極大的投資。但是，昂貴的培訓投入在員工身上，從客觀上講是對員工綜合素質的提高。但是，其實我們的出發點是通過培訓好的員工來更好地為我們的客戶服務。所以從這一點來講，我們以后還是會堅持這樣做。因為對我們來說客戶的滿意度是最最重要的。當然我們也感到遺憾，一部分是遺憾，一部分是高興，也看到一些優秀的員工離開我們也發展得很好，在此也祝福他們。
每個公司都有不同的企業文化，不同的公司理念，對大部分優秀的員工來講，他找的不是一份工作，而是一種認同感、價值感或者是一種更好地能夠適合他發展的企業氛圍。就我們林德公司來講，我們公司可能跟其它公司有點不一樣，因為在我們公司，首先，我們的起點比較高，而且我們對員工的標準要求也比較高。所以對有些員工來講，他們離開我們公司是因為他們不太適應這樣高標準或嚴格的要求，他們就可能會中途放棄，但是對一些堅持留下來的員工來講，他們會慢慢發覺這樣的公司是非常適合他們發展的公司。

《中國叉車網》：總經理先生：我們發現一個非常有趣的問題，在中國市場上，歐系叉車（林德、永恒力為主），其產品在中國主要市場以直銷為主。日韓系叉車（豐田、三菱、小松、日產、現代、大宇等），其產品在中國主要市場以代理銷售為主。當然北美叉車（以海斯特）也不例外。我要問的是：林德在歐洲也是直銷嗎？在中國市場上采取直銷為主，是基于怎樣的一個戰略考慮？林德將來在中國依然會走直銷之路嗎？
溫策爾 ：世界上可能有超過一千本的書在講這種銷售系統孰優孰劣。是直銷的方式好還是經銷商的方式好，有超過一千本書在講。我不知道哪種情況更好。但是我們有我們的實際情況。首先我們有一個原則，我們要向中國提供高質量的產品和服務。十二年前我們在歐洲是通過經銷商銷售的，也就是我們剛來中國的時候，我們也很想找到能夠符合歐洲經銷商標準的經銷商，但是非常可惜，在那時候我們沒辦法找到這樣的經銷商，也許是因為整個市場或者是其它方面的原因。而且我們認為如果我們把業務交給我們認為不合格的經銷商去做的話，會對我們業務在中國的發展造成風險，所以當時我們決定通過直接的銷售網絡來做，然后再慢慢找一些合適的經銷商作為一個輔助的銷售手段。對大部分經銷商來講，我們叉車的業務不是一個能夠賺快錢的業務。他需要做很大的投資—在競爭對手方面、在觀念方面、在工具方面、在人員方面、在培訓方面都要做很大的投資，不容易馬上就賺錢，對大部分經銷商來講他有可能會喪失信心。不象在歐洲，經銷商經過一段時間的磨練，他對自己將來的發展會有一個明確的預期。所以如果我們找一些不合格的經銷商的話，對我們的客戶來講，他們可能對這樣的經銷商會產生懷疑，進而對我們的產品產生懷疑，可能就不愿意從我們這邊買車。
      我現在確信，經過這十幾年的運作，目前在中國的市場上，通過我們自己的直銷會比通過經銷商代理來銷售相對來講更有優勢一些。為什么呢？因為中國的地方太大，從哈爾濱到深圳，從烏魯木齊到廈門，每個地方有每個地方人的思維方式，公司的經營理念也不會相同。如果我們在每個地方都設立經銷商的話，他們可能有自己不同的理念，有自己不同的文化、有不同的思維方式，這樣對我們的公司來講，我們希望在中國建立一種一流的、統一的管理模式，大家用統一的思維方式、同樣的流程、同樣的公司文化、同樣的反應時間、同樣標準的售后服務車、同樣的培訓課程、同樣的工程師修理的質量標準，這樣，在這么多經銷商里面非常難以建立一個這么統一的標準。所以，我們認為通過我們自己的直銷系統，會更好地做到不管中國有多大我們的標準都是一樣的。
     舉個例子來說，在我們目前的體制里面，我們的售后服務工程師有四種不同的級別，從初級的工程師到高級的工程師有四種不同的級別。每種不同的級別需要通過不同的課程跟實踐以及工作經驗去區分，通過不同的工作經驗、通過不同的培訓跟課程來對他們進行提高。而且我們也有一個系統來判斷一個什么樣的地區，或者一個工程師應該應對多少臺叉車。每個工程師都配備手提電腦，他們通過手提電腦可以當場對叉車進行故障診斷。這一切的一切，這樣的一套系統，工程售后服務系統，對我們經銷商來講，他們非常難做到。
     因為我們考慮到經銷商跟直銷系統相比的優劣不同的地方，所以為了更好地為客戶服務，我們對銷售網絡一直是非常重視的。您知道，在十幾年前，我們這個工廠當時是投資了十幾億人民幣，但是，在過去十幾年里，您不知道的是，我們又投資了差不多同樣的錢在我們銷售網絡上。建立網絡的分公司、培訓人員、投資他們的工具、售后服務車、一些維修設施以及一些電腦系統這些東西，相當于這樣的投資我們可以重新再建一個工廠。我們為什么要這樣做？是為了保證在中國這樣的市場上，我們可以對我們的客戶提供一流的產品和服務。

《中國叉車網》：林德廈門叉車有限公司現在已經更名為“林德(中國)叉車有限公司”，意味著什么？
溫策爾 ：我們林德廈門叉車有限公司，是十幾年前從廈門起步的。當時我們是跟廈門叉車廠合資的，所以它不僅代表廈門，也是代表廈門叉車廠的意思。但是經過十幾年的發展，廈門已經不能代表我們目前的狀況了。因為首先我們已經獨資了，我們的合資方已經撤出；第二，對我們來講，廈門終究只是一個生產基地，我們的業務范圍發展已經遍布全國各地乃至亞洲地區，我們在國內已經有44個分支機構，業務發展到國內所有的省市自治區。在這種情況下，如果用林德（中國）的名字能夠更好的代表我們目前的狀況，而對中國市場和亞洲市場來講，也能夠更好的代表我們的發展狀況。
《中國叉車網》：總經理先生：最近業界在傳言有家國際叉車巨頭正在和國內一家大的叉車公司談判，商談收購和合資的事宜。我個人猜想，林德集團是否也置身此事中？如真有此事，可否透露些細節？ 想必這是中國叉車界值得引人矚目的事件，必將有重大的意義。
溫策爾 ：如果這樣一件重大的事情是真實的話，那這件事一定是非常重大的決策性的事情，現在這個階段是不適合公眾知道的。如果適合公眾知道的話，那你應該知道是什么事，你應該可以告訴我。（哈、、、、、、）
《中國叉車網》：總經理先生：我們知道，在全球物流業迅猛發展的今天，叉車作為物流設備中最為重要的設備，在搬運等過程中也產生諸多的安全、健康和環保（EHS問題）的問題。比如叉車的超速行駛問題、尾氣排放問題、叉車過載保護問題、液化氣叉車燃氣泄露問題、高位堆垛叉車視角盲區問題等等。林德作為全球最大的叉車制造商之一，在這些方面是否有具體的保護措施和技術應用在叉車上？請問總經理先生，未來的叉車是什么樣子呢？ 安全、環保、效率、和質量對叉車而言是同等重要的嗎？林德是如何做的？
溫策爾 ：首先，關于第一個問題，至少我們林德公司在過去二十年以來一直是叉車工業發展趨勢的引導者。就是說，只要我們林德公司一推出新的技術或新的產品，很多競爭對手就開始跟上。當然，對我們來講，我們也歡迎他們這樣做，因為通過技術革新，他們的客戶也得到了好處。而且林德公司有一個持續的觀念就是我們要不斷地在技術方面進行推陳出新，在叉車效率、安全性或者其它方面進行不斷的突破性的創新來使我們的最終用戶能夠滿意。這是第一個問題的回答。
第二個問題，對于未來叉車的看法，我不認為會有一個劃時代的或突破性的叉車橫空出世。所以，你可以從三十年前的叉車看出來，我辦公室里有一個三十年前叉車的模型，可以看得出來，三十年來叉車的進步都是一點一點的，抑或是門架方面的一些改進，抑或是噪聲方面的一些改進，抑或是其它操作系統的一些改進，所以對于叉車技術來講，它們的改進就是一點一滴、日積月累的一種過程。而且這種改進最終也是以客戶需求為出發點的。但是我可以告訴你一些方向，我們公司現在正在對叉車能源，比如說發動機，你知道原來是用柴油、汽油，或者是用電、或者是用液化氣，但是我們現在正在開發一種可以用氫燃料電池的叉車，這是一個效率高并且沒有污染的方向，因為氫氣燃燒以后是水，是沒有污染的。還有一個方向，隨著人民生活水平的提高，人工的成本在公司成本里面會占得比重越來越大，象歐洲，叉車司機非常貴，那我們現在正在考慮怎樣能使叉車操作計算機化，能夠降低叉車司機的勞動強度，提高叉車司機的工作效率，提高他的舒適度，這樣才能夠為叉車司機創造一個良好的工作環境。所以林德公司現在正在做的就是您剛才提到的環境、舒適性方面、安全性方面、效率性方面一點一滴的改進，不斷地在提高。另外一點，我們談到未來叉車，我們也一定要談到我們客戶的需求。對我們的客戶來講，更多客戶的需求有一個趨勢，它不一定要去買叉車，它更愿意租賃叉車，而且它租賃的也不單單是叉車本身，它可能把司機、把服務全部租賃了。對客戶來講，它租賃的只是業務。它只要花錢把業務租進來就好了，而不需要自己去管理叉車、自己去買叉車變成自己的固定資產。而對我們來講，怎樣來針對這些租賃客戶開發更能夠適合他們需要的方案。這也是一個發展的方向。

《中國叉車網》：最后一個問題：總經理先生：請允許我問這個問題，大家都知道，林德集團在2002年之前一直是全球最大的叉車制造商。后來，日本豐田叉車公司收購了瑞典BT工業公司后躍居第一位。但在亞洲，在中國市場，林德叉車在高端市場之占有率依然是最大的。您對此排名有如何的看法？
溫策爾 ：首先對我們來講，在2002年之前，林德排名第一，這也是我們自己的期望，我們是希望我們能夠在業內占領導的地位，到目前來講我們也一直在這樣做。關于這些數據排名的話，假設您認為很重要，數據排名可能有各種各樣的計算方法，如果根據一些其它計算方法的話，我們還是排在第一位，比如說這個排名沒有把小松加入進去。您知道，它把小松當作一個獨立的單位，沒有把小松計算進去，如果計算進去的話，那我們的差距是很小的，基本上或者可能另外有變化。第二個方面，我們一直堅持在產品技術、服務和理念方面能夠成為市場的領導者。銷售量只是一個方面，因為排名只是計算銷售臺數，那僅僅是一個方面而已，能夠衡量領導地位的東西還有很多，包括最新的技術，包括服務，包括一些趨勢的首創等一些東西，這個也是體現領導地位的。  


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