1984年，邁克爾·戴爾靠1000美元起家締造了現在全球第一的PC王國，戴爾的成功上插著“直銷”的標簽。因此，當2004年德國永恒力集團在中國建立分公司永恒力叉車（上海）有限公司，并著手建立自己的直銷業務體系時，很多人把它稱為“叉車行業里的戴爾”。

　　其實這家總部位于德國漢堡的叉車巨頭，從1953年成立之初就采用了直銷模式。在歐洲，從冰島到土耳其，從愛爾蘭到葡萄牙，永恒力有100多個分支機構直接銷售自己的高端叉車產品并提供服務支持。而在全球，永恒力的直銷公司遍及30多個國家。如今，永恒力已是全球排名前四位的叉車制造商。

　　“永恒力天生是做直銷的。”永恒力（上海）有限公司總經理陳健將整個集團最重要的制勝法寶歸結為直接面向客戶，這為永恒力帶來了更大的成本優勢和利潤空間。“盡管市場排名位居全球第四，但是就贏利來講，永恒力是最好的。”陳健告訴《商務周刊》。

　　但直銷的法寶能否成功復制到中國，這是2004年時的陳健面臨的首要問題。即使在全球大獲成功的戴爾，也不得不在中國面對區域分散的市場和本土渠道的沖擊而由快變慢，更面對客戶群單一和服務投訴不斷的窘境。特別是，與PC相比，叉車這個更為傳統的行業早已是競爭激烈的“紅海”。在永恒力之前，同樣來自德國的林德公司1993年就以總投資16億元人民幣開始中國之行，在中國建立了完善的經銷網絡。按照當時行業的說法，“叉車業十條大鱷九條到了中國，就剩下永恒力沒有來”。

　　事實是永恒力在中國遠比戴爾幸運。2005年，永恒力在中國的銷量超過600臺，2006年實現翻番，達到1200臺，2006年的最后一個月更創造了月銷售288臺，一星期銷售146臺的奇跡。2007年銷量再度大幅提升，截至8月的銷售量已超過2006年全年銷量。這條最晚到的大鱷已經后來居上，其系統窄巷道叉車雄踞中國市場第一，倉儲類叉車名列第二，電動叉車在國外品牌中排名第三。

　　在如此傳統的一個行業為何能獲得如此快速的成長？“來得早不如來得巧”，讓陳健慶幸的是，永恒力趕上了2003年開始的中國物流市場高速增長的大勢。而且，經歷培養的市場反而更為成熟，對高端產品的需求也更明顯。陳健的結論是，對于叉車這樣的大額投資，“中國人是聰明的采購者，不喜歡跟中間商打交道——中國市場需要直銷模式”。

　　一般說來，直銷模式的最大缺陷是服務能力差，客戶開發單調。因此，2007初復出后的邁克爾·戴爾在致員工的電子郵件中反思到：“直銷是一種創新模式，但不是信仰。我們要通過直銷以外的其他手段來滿足用戶需求。”對這一點，永恒力認識得更早。早在2001年，永恒力集團就把自己定位為“生產型的物流服務商”，而不是“制造商”。如今，整個集團9000多人，2/3的人是做銷售服務，其中一線服務人員占員工總數的近一半。永恒力（上海）有限公司給自己提出的首要戰略也是做行業最好的售后服務。

　　“做公司如做人，聰明的人懂得投其所好，聰明的公司是要站在市場的角度，以恰當的方式提供客戶需要的服務，而不是簡單的生產和銷售。”陳健說。他辦公桌前的墻壁上掛著摘自老子《道德經》的書法條幅，桌上是Su-27戰斗機模型，這位富有活力的領導者把東方智慧和西方理念結合運用到了公司經營中。

　　對客戶的成功服務經常能為永恒力帶來“意外”訂單。一個例子是，永恒力為宜家的自動庫提供自動堆垛車、輸送帶、升降機等服務，而這些都跟永恒力的核心產品叉車沒有直接關系。陳健說: “我們希望通過服務，把產品的優勢向上下游延伸，從而把自己打造成一個全面的物流解決方案提供商。”

　　10月11日，經過一年多針對2000家企業的走訪，永恒力推出專門面向中國中端市場的柴油叉車。“不同于傳統市場的金字塔品牌格局，中國市場像一個豐富多彩的大火鍋，精華都在中間，低端和高端的市場都很有限，我們戰略目標的實現必然依靠中端市場的發力。”陳健說，“如果我們能夠做好中端市場，我們就不害怕任何競爭。”