5、幫助代理商建立貨款管理制度。這主要是要培養他們養成一種重合同的品德，和付款的良好習慣。簽訂合同，回收貨款是我們每天都發生在與代理商合作過程中的經濟行為，我們與代理商的矛盾產生很多時候都是源于合同和付款。因此，從合作的第一天起，我們就要不斷的加強對代理商的合同管理和付款意識的灌輸，始終將每一個訂單都當做第一次訂單來對待，不能松懈，不能放松每一筆貨款的回收。從而杜絕以后的矛盾產生。這不單單是表現在代理商與我們工廠之間，也要求代理商與客戶簽訂合同回收貨款時也必須做到這點，只有代理商的資金流順暢了，我們才能順暢，不然代理商的資金出現問題，就必然會以客戶沒付款為由拖欠我們的貨款，這樣矛盾焦點就出來了。

　　6、培養代理商對企業的忠誠度和專注度。很多代理商通常會經營兩個或數個品牌，有的代理商開始只經營我們一個品牌，但是后來又會去經營其他品牌，出現這種狀況，都是源于代理商企業的自身利益需求。一旦出現這種狀況，必然會影響我們品牌的銷量。一般分幾種情況：
　　對于一開始就經營其他品牌后代理我們品牌的代理商，我們要幫助他一起開拓市場，鼓勵其將主要精力轉移到我們叉車品牌上來，增加我們的銷售量；
　　而一開始經營我們叉車品牌的，后又為了個人利益經營了其他叉車的，就一定要根據公司政策和協議條款義正言辭的與其交涉，陳述利害，讓代理商認識到嚴重性，并主動放棄其他叉車品牌的銷售。如果兩個品牌的銷量出現明顯的增減變化時，代理商仍然不接受我們的意見，我們就應該堅決中斷與其合作，并同時積極開發其他代理商，以此來警告或處罰這位代理商；
　　也有一些代理商會偷偷摸摸的做其他品牌，業務員一旦發現就要立即制止，通過誠懇的交流讓代理商明白，這樣是弊大于利的，并會影響我們的真誠合作，也不利于品牌的做大做強。
　　但是，不管代理商通過何種方式來銷售其他品牌的叉車，進行多品牌營銷，這都是因為代理商想要獲得更多的經濟利益。這通常都是因為同行間的價格差異和返利政策的不同，以及品牌的影響所造成的。一方面制造商要制定出更為合理的、有吸引力的、有品牌戰略規劃的代理政策來吸引代理商；但是從銷售員的角度來說，我們則是要做好代理商的思想工作，統一到我們身邊來，讓他能夠舍棄短期利益，獲得長期利益；如果代理商想要做多品牌戰略來獲取利益，我們不妨幫助代理商做一些分析和策劃，建議他可以做一些我們所沒有的產品，比如電動車、倉儲車、大噸位叉車等產品，這些產品既不與我們產品沖突，在市場的競爭還小，但是利潤還大。從代理商的角度來說，既完善了公司經營的產品系列，又增加了競爭力，還獲得了巨大的經濟利潤。

　　7、幫助代理商樹立正確的價格與價值理念。價格是代理商與我們合作過程談的最多的問題，比如遇到價格競爭啦，某某叉車價格下降啦，自己賺的利潤少啦等。價格戰是我們中國人最喜歡做的事情，通過低價格來占有市場。但是低價格往往不利于品牌的打造，也不利于長期利益的增長。因此，我們要教會代理商做一個好的價格，通過多渠道，去做宣傳產品的價值的工作，如果一味的去拼價格，那么既不利于他們自身的利潤獲取，也不利于產品在當地的品牌形象。
　　案例：溫州的柳工代理商，2010年以低價格的方式，將工廠的返利全部貼進去賠本銷售，價格甚至低于工廠給其的代理價，走了大概200臺的量。最后，完成了量拿到了返利，但是這一年他的利潤是沒有的，而且由于現在叉車產品的通用性，售后與配件也沒能給他帶來多少利潤回報。2011年，因為各種外部原因，柳工漲價2000，一下子將這位代理商的計劃打亂了。他的產品已經在市場形成了一種低價位，在客戶的口碑相傳中，或者第一次購買的客戶，他們心里已經認定，這就是柳工的價格，柳工就是這種低價的產品，同時他們也并不認為柳工叉車有什么高附加值。現在如果代理商不漲價，那么他就要虧本2000，如果漲了，客戶不接受了。
　　結果一、漲價，銷量下滑，銷量下滑完不成任務，年底就拿不到返利。代理商虧本。
　　結果二、不漲價，維持銷量，虧本銷售，即使拿到年底返利，也是零盈利或是虧本。長期下去，公司虧損必然導致倒閉。
　　結果三、代理商中斷合作，制造商受損，兩敗俱傷，但是受損最大的還是代理商。柳工繼續尋找其他代理商，但是唯一不變的結果就是，柳工在溫州市場就是這么一種低價位的產品形象了。新的代理商不能獲取好的利潤，銷售難度很大，市場占有率必然下滑。
　　所以，建議代理商要明白一個道理，做產品要做一個好的價格體系，不要圖短期利益，更不要將獲取利潤的渠道單一的建立在制造商的身上。如果制造商一旦上調價格，或變更政策，就會對代理商產生不利影響。