研發(fā)的秘密

　　熟知卡特彼勒的人都知道這樣一個事實：在產(chǎn)業(yè)進入低速增長甚至負增長時，卡特彼勒在研發(fā)和新產(chǎn)品的投入不但不會減少反而會增加。從以往的情況來看，卡特彼勒的研發(fā)通常通過兩方面來實現(xiàn)：一是收購，二是在重要銷售地區(qū)設(shè)立研發(fā)中心。

　　在收購方面，卡特彼勒并不是像現(xiàn)在很多中國企業(yè)那樣臨時決定或政府撮合進行收購，而是在收購之前會思考這次收購是否符合自己的戰(zhàn)略目標，而這個戰(zhàn)略目標通常會有三個考量因素：一是產(chǎn)品鏈條，二是品牌提升，三是市場反應(yīng)。毫無疑問，卡特彼勒是一家成功的世界化企業(yè)，能在全世界游刃有余地販賣自己的產(chǎn)品。實際上，在有些人看來，不斷地通過收購來完善自己的產(chǎn)業(yè)鏈是跳躍式研發(fā)的最好方式。1981年，卡特彼勒收購了一家名為索拉透平(Solar Turbines)的美國企業(yè)，這是一家總部設(shè)在美國的生產(chǎn)工業(yè)燃氣輪機和渦輪增壓發(fā)動機的小巨人企業(yè)，它的運作模式和卡特彼勒完全不同，不通過經(jīng)銷商，而是直接與大客戶聯(lián)系。對此，卡特彼勒的做法是保持索拉透平的獨立性，現(xiàn)在，索拉透平已經(jīng)在40多個國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)，產(chǎn)品分布在96個國家和地區(qū)，是美國排名前50的出口企業(yè)。是不是很有意思?卡特彼勒不光買了可以彌補自己產(chǎn)業(yè)鏈短板的渦輪增壓發(fā)動機技術(shù)，還能讓這只“金雞”繼續(xù)下蛋。

　　這樣的收購并非是孤例。1997年，卡特彼勒收購了德國的馬克機械有限公司，補全了自己的船舶用發(fā)動機；1998年，卡特彼勒收購了英國的珀金斯公司，填補了自身250馬力以下的技術(shù)空白，自此，卡特彼勒擁有了從小到大發(fā)動機的全系列產(chǎn)品；1999年，卡特彼勒收購了英國威爾信公司，完成了發(fā)電機組業(yè)務(wù)的擴展；2000年，卡特彼勒在印度收購了Hindustan Motors，完成了印度礦用卡車的產(chǎn)品布局；2006年，卡特彼勒把Progress Rail服務(wù)公司納入麾下，使自己一舉擁有了鐵路方面產(chǎn)品和設(shè)備服務(wù)的能力；2008年，卡特彼勒又收購了生產(chǎn)大型挖掘機的加拿大公司Lovat，使其在地鐵、水庫等建設(shè)方面有了話語權(quán)。

　　而在重要銷售地區(qū)設(shè)立研發(fā)中心的方式更是被卡特彼勒使用得爐火純青。據(jù)知情人透露，目前，卡特彼勒在全球設(shè)立了多家研發(fā)中心，除了美國本部外，其在日本、中國、印度、德國、法國都有研發(fā)中心。其中，中國是除美國外的第二大研究中心，有五大基地，分別為無錫、青島、徐州、天津和北京，無錫研發(fā)中心是中國研發(fā)的核心。此外，卡特彼勒還與中國12所大學建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，像北京大學、上海交通大學以及東北、山東、陜西、湖北、江蘇等地區(qū)的大學，通過合作項目、設(shè)立獎學金、舉行講座等方式進行“種子”培育和篩選工作。其實，中國政府和很多企業(yè)也在模仿卡特彼勒的這種方式，并將其進行豐富和變化命名為——產(chǎn)學研結(jié)合，但實際效果并不如卡特彼勒這般明顯。

　　據(jù)卡特彼勒技術(shù)研發(fā)(中國)有限公司董事長孫曉波介紹，卡特彼勒無錫研發(fā)中心從設(shè)施籌建到設(shè)立到開發(fā)項目，再到項目成果落地只用了3年時間。在建立之初，卡特彼勒就確定了面對中國和全球新興市場的產(chǎn)品開發(fā)：無錫研發(fā)中心主導(dǎo)，北美、歐洲研發(fā)中心提供支持；全球高端產(chǎn)品開發(fā)海外研發(fā)中心牽頭，無錫研發(fā)中心配合的戰(zhàn)略思路。因此，卡特彼勒無錫研發(fā)中心建立之初就把精力放在破解新產(chǎn)品、新設(shè)施、新員工這三大新問題上。對此，孫曉波說：“正是因為這種精準的、適應(yīng)中國市場的本地化定位，無錫研發(fā)中心才建立起一個很好的研發(fā)生態(tài)系統(tǒng)。”

　　卡特彼勒的中國戰(zhàn)略

　　毫無疑問，中國市場正在成為卡特彼勒最重要的銷售市場。從很早之前開始，卡特彼勒就已經(jīng)把自己的市場分為幾塊，其中，北美市場被稱為高成熟市場，每年大約有3%左右的增長；歐洲被稱為成熟市場，每年的增長大約為5-8%；拉美地區(qū)則被稱為發(fā)展市場，其增長空間大概為25-30%之間；亞太市場被稱為新興市場，增長空間也大概為25-30%，但與其他市場不同，卡特彼勒對亞太市場中的中國市場格外重視，其高層曾反復(fù)談及：中國是新興市場中一個非常強大的板塊，我們對此有加分?？ㄌ乇死罩贫ǖ娜驊?zhàn)略中，中國是戰(zhàn)略的核心點之一，“只有在中國取得成功才能保證卡特彼勒在世界長久的領(lǐng)導(dǎo)地位。”其前任全球副總裁朱季明如是說。

　　不過現(xiàn)實卻并不如卡特彼勒所想象的那樣樂觀。今年上半年，卡特彼勒的銷量下跌接近10%，而且連續(xù)兩個季度凈利潤下降超過4成，而隨著全球采礦業(yè)和大宗商品價格的持續(xù)低迷，這樣的下降速度并未出現(xiàn)終止的跡象。不少經(jīng)濟專家甚至認為，卡特彼勒董事長兼首席執(zhí)行官道格·奧伯赫爾曼把寶壓在中國身上并非是個明智的選擇。

　　這樣的指責或許并不算有失偏頗。改革開放以來，中國的工程機械市場孕育出了一批有實力的企業(yè)，卡特彼勒、小松、特雷克斯、斗山、徐工、三一、中聯(lián)重科、柳工、龍工、山河智能等國有、民營、外資、合資數(shù)千家競爭企業(yè)在此市場中“赤身相搏”，一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士就曾這樣表示：“現(xiàn)在工程機械的競爭早已不是為賣出一臺機器，你搭一臺彩電，我送一臺冰箱了；現(xiàn)在的工程機械公司是赤膊上陣，用手抓，用牙咬。”

　　過度競爭的結(jié)果必然是行業(yè)景氣度下行，特別是在2011年4月伴隨著“4萬億投資”效應(yīng)的消失，零首付等激進的銷售策略和粗放的發(fā)展模式留下的惡果開始顯現(xiàn)。一方面，工程機械行業(yè)產(chǎn)能過剩、庫存加大、應(yīng)收賬款高企、融資按揭資金緊張等問題陸續(xù)爆發(fā)；另一方面，中國幾家上市龍頭企業(yè)年報頻頻報警，營收、利潤下滑嚴重使得銀行不斷收緊其融資額度。一位不愿透露姓名的發(fā)改委官員甚至私下表示，“要消化過剩的產(chǎn)能，沒有個十年八年是難以辦到的?！?/P>

　　不過，道格·奧伯赫爾曼對此卻有著獨到的見解。他認為，從長遠發(fā)展來看，中國目前正處于正常的經(jīng)濟周期，卡特比勒對這種波動有充分的準備。同時，他們會堅定執(zhí)行中國戰(zhàn)略，不會改變。