由臺灣并購與私募股權協會和《今周刊》主辦的“金鑫獎”于八日晚間圓滿落幕。此獎項是為表揚以并購策略，帶動臺灣產業升級，提高國際競爭力的企業。今年最大贏家無疑是友嘉。友嘉實業以去年底并購德國MAG集團案例，獲得“年度最具代表性并購獎”和“最具影響力獎”兩大獎項：此案例不僅是近幾年全球工具機業最大并購案，也助友嘉打入歐洲工具機市場。
　　友嘉總裁朱志洋有并購大王美譽，業界對他并購業績并不陌生，然而這幾年，友嘉并購腳步更快更積極，光去年就有七家，今年進度除六家日本企業外，年底前還有德國、韓國、印度各一家企業并購交陸續完成，總計九家。透過并購成功打入工具機技術尖端的日本與德國，讓臺灣技術更上一層樓。而他人個也得到本屆金鑫獎的“卓越成就獎”的肯定。

　　臺灣制造業以代工起家，薄利低銷出了名：從代工跨到品牌行銷，成功立足的寥寥無幾。但朱志洋卻能品牌制造一手抓，精準并購不只使用旗下品牌軍容壯盛，從制造來說，其他臺灣廠商還在逐水草而居的專找廉價勞工時，友嘉已經踏入先進國家的高端競賽。在工資、技術、市場都比臺灣強的地方英廝殺。
　　談到未來遠景，朱志洋雙眼都在發光，“明年投資并購的金額肯定超過一億美元，對臺灣的投資也會繼續加碼，明年三月臺中新廠會開幕，2016年友嘉預計要以控股公司的形式回臺    ，2017年上市，如果情況順利，也許再加碼投資五十億新臺幣在臺灣蓋新廠。我估計上市時國際版圖已經超過十個國家，而且八成都會坐落在先進國家，屆時能達2020年實現世界第一大工具機集團的夢想。”

　　1989年，正是25年前，當友嘉集團的營收破四億元時，工具機事業群的營收大約一百萬元，占整個集團的貢獻不過滄海一粟：然而，透過不停的整并，目前旗下有二十六個品牌，橫跨九個國家，2013年工具機事業群的營收已經接近集團總營收的六成，約410億新臺幣，在25年間，營收飆漲超過四萬倍。
　　談起并購，人人都明白這是擴展事業版圖的捷徑，但失敗的案例所在多有，哈佛商業評論曾研究，全球公司每年約花兩兆美元在收購公司，收購失敗的機率介于七成到九成之間，但檢視朱志洋的并購歷史，在他的調整下，公司往往可以由虧翻盈。
　　為什么朱志洋的并購成功率可以比別人高？
　　朱志洋說，并購的第一要決慎選目標，他專挑歷史悠久的公司下手，“現在歐洲、亞洲、美洲最老的工具機品牌都在我手上。只要我不賣，這些歷史都會繼續傳承”。他神情略顯得意，畢竟他旗下品牌的歷史累加已經超過兩千兩百年。
　　專挑老公司是國為他相信“這些歷史悠久的品牌，雖然走下坡才被賣下來，但過去的業績不能抹殺。”這些品牌最讓人垂涎的當然是第四代的技術，朱志洋會將購自先進國家的技術轉移到成本較低的區域生產，提高利潤；他并整合旗下事業體的行銷網絡，在各地的友嘉辦事處都能賣到不同品牌的產品。并統一集團后端的研發平臺，藉此壓低成本與發揮并購綜效。
　　但是要收購百年老店，也不是有錢就能成交。以并購德國MAG集團的案例來說，雖然公司連年虧損，銀行負債37億元，朱志洋想收購時，德國政府仍小心翼翼，深怕朱志洋一接手就會裁員或惡性倒閉。

　　至于如何讓公司轉虧為盈，朱志洋說：“最好的管理就是不要管理 ，這些老公司可維持百年一定是因為有良好的制度支撐。我接手跟別人不一樣，我不派人，就我一個人單槍匹馬，準備換管理團隊的腦袋。”
　　朱志洋會舉出實際的數據要管理階層面對經營不善的事實。他將被收購企業的人均產值羅列清楚。并與其它廠區比較。讓管理團隊明白營運效率的落差；據此，他才能嚴格要求抓緊預算，將錢花在刀口上。
　　朱志洋平時不是走路就是計程車代步，出國飛再遠，都擠經濟艙，住宿都是‘無星級’。但MAG子公司總經理出入是最高檔賓士，搭的是頭等艙，住的是五星級；而對朱志洋的作法，總經理說：“頭等艙是身份的節儉，我是總經理，我出去沒有坐頭等艙，會被人家看不起。”朱志洋當下哭笑不得，雖不要求管理階層像他一樣簡樸，但起碼不該鋪張奢華，“我們臺灣公司抓預算猶如扭毛巾，擰干了還得用火烤過，擰得涓滴不剩；這些貴州公司像剛從水桶拉起的毛巾，濕淋淋地一抓，隨便都能擰出汁。”
　　朱志洋節省是因為注重每分錢的邊際效應，在行銷花費上，他一毛都不省。2013年，友嘉到德國漢諾威參展，他租下的展場面積是全球第一大，達到4200平方尺。是其余15家臺灣參展公司加總的2.3倍；漢諾威機場的三個航廈加路上的計程車廣告，有七成被朱志洋買下，“這是億元的鈔票我敢花，因為這是塑品牌形象。”
　　工具機是臺灣國際競爭力的產業，而朱志洋靈活的利用并購策略，將臺灣工具機從制造帶入品牌與市場，提升附加價值。在臺灣產業急需轉型的今天，朱志洋的策略不僅為自己的集團開創新局，同時也是臺灣企業值得借鑒的典范。