盡管言談間仍然免不了略帶湖南口音，但絲毫不影響柳工股份有限公司董事長曾光安對自己的外語以及海外市場開拓能力的自信。站在清華大學講臺上，曾光安面露微笑，偶爾揮動手勢，顯示出發自心底的從容。

    曾光安的底氣來自身后那張遍布多個國家和地區的企業布局圖，上面密密麻麻標注著英文。偏居柳州的柳工，在2003年啟動了國際化發展戰略，彼時其實更像一個模糊而堅定的想法，時過境遷，在經歷了海外營銷、海外制造、投資與收購后，如今柳工業務一步步輻射到全球140多個國家，擁有200多個海外代理商、1000多個海外網點。

    在印度，柳工用“半個”懂英語的人，帶領其他4個中國人，用一年時間建成了中國企業在印度的第一家工廠。2012年，柳工收購了波蘭一家工廠，順勢進入歐盟市場……在中國企業“走出去”屢屢碰壁甚至折戟沉沙的背景下，曾光安率領柳工闖出了一條中國工程機械企業出海路線。

    “國際營銷就像種樹，不管是沙漠還是冰山，都要把樹種下去，讓它生根、發芽、成長，最后成為一片森林，要讓它的根深深地扎到土壤里面去。”曾光安如是說。

1不拘于柳

    故事始于56年前，1958年10月，根據上海華東鋼鐵建筑廠搬遷協議，上海華東鋼鐵建筑廠相關設備和人員陸續到達柳州。1959年2月1日，新工廠定名為柳州建筑機械制造廠。這就是柳工的前身。

    此后，柳工憑借一個個不平凡的瞬間，在柳州這片土地上綻放出精彩。兩張黑白照片記錄下柳工的成就——1966年10月1日，柳工試制成功了Z435裝載機，開創了裝載機的生產歷史，這是中國自己制造的第一臺中型輪式裝載機;1971年7月1日，柳工試制成功中國第一臺220大馬力裝載機Z450裝載機，填補了國內輪式裝載機生產的兩項空白。

    56年來，柳工采取了一系列舉措來踐行公司的全球愿景、信心和承諾，并堅定不移地堅持全球市場戰略，穩步發展為全球第二十大工程設備制造商。從2011年到2013年，全球工程機械市場經歷了最艱難的一段時間，面對行業的低迷時期，柳工始終通過睿智的決策和長期計劃，堅持全球市場戰略。盡管面臨不斷的挑戰和嚴峻的市場形勢，柳工2013年的凈利潤還是比上年提高了20.41%，海外市場銷量同比增長15%，主導產品裝載機在行業海外市場銷量同比下滑的情況下，逆勢增長19%，叉車海外市場銷量同比增長50%。

    1985年，重慶大學畢業的湖南伢子曾光安進入柳工成為一名普通的工程師。“我個人的發展和柳工發展是同步的。”曾光安說。從事工程師工作時，曾光安做了大量技術工作，翻譯了很多技術資料和國外信息，也因此被提升為技術改造負責人，專門負責企業進口設備、生產性投資和工廠建設等技術工作。

    曾光安說：“那時候做項目革新研究報告，要把市場、技術、制造、財務各個領域打通，一邊干一邊學，學會了財務和經營管理方面的知識。”1994年，柳州市在大中型企業提拔一批35歲以下年輕干部作為企業高層管理者，表現突出的曾光安成為柳工副總裁，隨后在前董事長的建議下，曾光安繼續攻讀財務管理研究生。5年后，曾光安成為柳工最年輕的總裁。

    2003年，接管海外業務的曾光安開始梳理和明確海外代理商戰略，這一年也成為柳工正式啟動國際化戰略的關鍵時間節點。

當時曾光安找到管理部門同事問：“海外代理商的數量有多少?分布在什么地方?”這位同事很納悶，不明白代理商的概念是什么。曾光安將其定位為長期經營柳工產品、為柳工產品提供可靠售后服務和保障能力的商業機構。這名同事從不多的代理商中推薦了北非的摩洛哥以及埃及的代理商。這兩個國家的代理商，最多每年能賣10臺柳工產品，最少每年也能賣一到兩臺。

    隨后，曾光安拜訪了北非摩洛哥的代理商，這次出行對于柳工的國際化具有十分重要的意義，并賦予了曾光安立足代理商“走出去”的勇氣。當時，那位摩洛哥代理商已屆80歲高齡，他與曾光安見面時，不乘坐電梯，一口氣跑步上樓梯。“我當時才38歲，跟著他一起跑上四樓。業務溝通完后，按中國禮節，臨近告別，我囑咐老先生應該多休息。這位老先生一聽這話，立馬就不高興了。”曾光安說。

    老先生說：“小伙子，我現在雖然80歲了，但是，有一天我要去天堂，那時我永遠都在休息。當我在人世時，每天都必須努力工作，這是我的人生信念。”曾經經歷過敘利亞內戰的老先生還特別叮囑曾光安：“世界并不太平，我看好中國，未來一定會成為最主要的經濟力量和政治力量，平衡世界政治與經濟。小伙子，回去要好好干!”

    此后，柳工開始在全球開發代理商網絡。2004年，柳工召開第一次全球代理商會議，曾光安堅持要把全球代理商每年請到中國來開會。讓曾光安至今印象深刻的是，第一次會議在桂林召開，只來了7位代理商，沒有一個真正的歐美人，主要是中國人在海外做代理商。

    如何讓海外代理商信任柳工，是曾光安必須解決的一道難題。機緣巧合，曾光安想到了一位老朋友。上世紀90年代，柳工曾經與一家美國企業合資，合資企業3年后垮了，但是銷售經理和曾光安成為朋友，逢年過節會互相寫信、寄卡片，互通問候。

    那名經理是澳大利亞人，名叫丹尼斯，幾經溝通后，他成為柳工歷史上第一位外籍員工和海外公司總經理。在連續幾年的國際代理商會議上，丹尼斯在會上用英語演講，從他的視角來看柳工。排除了語言的障礙，與會者通過丹尼斯進一步了解柳工，好奇丹尼斯為什么會覺得柳工如此美好，并開始對柳工發生興趣。接下來幾年，柳工海外市場開發不斷提速，以每年新增二三十個國家的速度發展。“目前，我們已經覆蓋了140多個海外國家，但是這個過程還沒有完，還要繼續深化。”曾光安很慶幸做出了當年的選擇。

    2013年是柳工國際化的第十年，柳工從年出口幾十臺設備到年出口1萬多臺設備，實現了37億元的出口銷售額。這一年，曾光安獨自一人再次拜訪摩洛哥那位老先生。老先生依然是公司的董事長，但他把CEO職務讓給了近70歲的兒子。他見到曾光安非常激動：“看吧，當初我對你說的話兌現了吧，中國成為僅次于美國的全球第二大經濟體了吧。”

    這位老先生依然每天工作6個小時，自己開車上班，跑步上樓梯，盡管已屆90歲高齡。曾光安直言，這位稱呼他“小伙子”的代理商對他觸動非常大：“如果我們不相信未來，那么我們就沒有未來;如果我們不用自己的行動去創造、實現未來，那我們也就沒有了未來，未來也就成為一個遙不可及的目標。”值得一提的是，這位老先生是柳工歷史上第一家代理商，如今已發展成為摩洛哥最大的機械設備制造商。

    2013年，柳工在桂林召開全球代理商大會，來自100多個國家的600多人參會，會上的交流語言涉及幾十種。

2拒絕貼牌

    “走出去”不僅讓柳工找到了新的市場，也讓柳工開始重新定位自己。一直苦苦思考“柳工要成為什么樣的企業”的曾光安，在2007年明確了一個愿景：“我們要成為工程機械行業的世界級企業。”

     正是這一愿景的明確，讓柳工更有尊嚴，避免成為其他大型企業的“盤中餐”。“柳工至少有數十次被各種企業并購的機會，特別是一些外資企業，包括全球前十名的企業想把柳工買下，但是我們提出了這個愿景，他們不敢來購買了。”曾光安表示，“歐洲一家大型企業來商談合作，想收購柳工的股權。我介紹了柳工的使命、愿景、價值觀后，這位總裁走了。我問他怎么不看看工廠了?他答，‘聽了你們的使命、愿景，我就知道，我們今后永遠是競爭對手，我們不可能再收購你們的股權。’從此之后，再沒有外資企業提出要收購柳工。”

    在借力代理商不斷拓展國際市場的同時，一個非常關鍵的選擇題再次擺在了曾光安的面前。眾所周知，中國企業尤其是制造企業“走出去”通常會選擇一條能夠有效規避市場、法律風險的方式——貼牌，即中國企業生產，但是用國外品牌以及渠道在當地市場銷售。在家電、消費電子領域，一些企業通過這種模式早已占據了大量的海外市場。

    一家歐洲企業主動向柳工伸出橄欖枝，邀請柳工按其標準貼牌生產，并承諾在歐洲銷量達到1500臺。1500臺毫無疑問是個非常誘人的指標，當時，柳工全年的出口不過幾十臺到數百臺而已。

    “貼牌和做自主營銷最大的差別是什么?你是改姓人家的姓，還是姓你自己的姓?中國家電產品的國際化，比裝備制造業至少要早十年以上，隨處所見的是中國制造，但是你見過幾個中國品牌?”曾光安有些抗拒這種模式。慎重考慮之下，曾光安選擇了堅持自主品牌發展：“我斷然拒絕，不行!第一，做貼牌，掙的是小錢，可能還掙不了錢。第二，裝備制造業關鍵在售后服務，產品銷售后，按照行規，麻煩才剛剛開始。家電產品銷售后，基本上不用太多服務，開個小門臉，產品壞了，廠家派人去修就行。但是我們的產品往往都在深山老林、人煙荒蕪的地方使用。”

    由于選擇了自主創新的民族品牌道路，早年在國際化初期，柳工難免交“學費”，但同時學到了很多。“最終我們選擇了最艱難而有使命感的道路。”曾光安表示，“今天的柳工，在北美、歐洲，是當地行業和客戶尊重的中國企業。在歐洲市場，我們年出口已經達到1800多臺。”

    伴隨著國際化戰略的不斷清晰，柳工提出了“三步走”的國際化布局。第一階段為國際營銷階段，從2003年到2010年，建設在全球的區域總部，覆蓋全球國家。第二階段為國際制造階段，在海外投資，包括在國外建立工廠。第三階段為更復雜的并購階段，深化在重點核心市場的網絡滲透和市場覆蓋率。