枯木逢春這種事兒不是年年都有，但是只要努力，應該機率還是很大的!品牌跟人一樣都會老，很多品牌走著走著就從我們的生活里消失了，有些還在苦苦掙扎。文中的一個老品牌則通過努力再次給消費者帶去了驚喜。
　　當卡特·科爾(Kat Cole)接任Cinnabon董事長一職時，公司正在全力實施名為“599項目”(Project 599)的計劃。
　　該公司的蜜糖肉桂卷“像臉龐那么大”，熱量超過了800卡路里，隨著消費者的健康意識越來越強，Cinnabon的領導層擔心，人們可能不再屈服于誘惑。所以，他們開始考慮怎么把肉桂卷的熱量減少到剛好低于600卡路里的那個神奇數字。
　　但科爾*斃了這個項目。
　　“為追求這個創新目標，公司已經投入了很多錢，那個目標已經成了工作的焦點，而不是提出這樣的問題：‘這個項目會取得我們尋求的成果嗎?’”科爾談到。“第二個問題是，要把這種產品的熱量從880卡路里減少到599卡路里，我們必須拿掉天然(原料)，并添加**(原料)。”
　　為了復興這個經典品牌，Cinnabon——其他經典品牌也一樣——的領導層必須弄清人們看重的到底是品牌的什么東西，之后，必須改變與消費者的對話，以突出他們看中的那些東西，同時，對話方式還要能吸引令人垂涎的千禧世代消費者群體。
　　在紐約舉辦的“零售和消費品峰會”(Retail and Consumer Goods Summit)的小組討論中，科爾與金寶湯公司(Campbell Soup)和費雪公司(Fisher-Price)的高管，討論了如何在一個已進入停滯狀態的市場中尋找增長的機會，以及如何再次點燃自己品牌的“酷要素”(cool factor)等問題。

　　放縱萬歲
　　Cinnabon是個30年前推出的品牌，在最近10年的中期，該品牌陷入了“麻煩的境地”，部分原因可歸咎為經濟大衰退(Great Recession)。“我們在全球的核心特許經營店面都設在購物中心和機場。”科爾談到。“當人們沒有多少可隨意支配的收入時，他們就不會外出旅行，也不會大手大腳花錢了。”
　　雖然該品牌依然有很多有利條件——在這個市場領域中，該品牌沒有競爭對手，因為店面設在人員流動非常頻繁的地方，所以，品牌的可見度很高——但面對銷售額年復一年兩位數的下降，授權連鎖店對商業模式漸漸喪失了信心，科爾談到。她曾任職Cinnabon董事長4年，現在負責運營該公司的母公司FOCUS Brands，母公司旗下品牌包括安緹安(Auntie Anne)如意卷、凱雪(Carvel)冰淇淋和Moe’s、McAlister’s以及Schlotzky’s連鎖餐廳。
　　“如果你的業務量很小，”就像很多授權連鎖店那樣，“那么，你從中就賺不到多少錢。”她補充談到。
　　為此，科爾及其團隊把599卡路里項目擱置一邊，并準備回答這樣一個問題：“我們到底有什么?我們是擁有肉桂卷呢，還擁有肉桂?如果我們擁有肉桂，那么，我們就應該把肉桂放到所有的東西里。”科爾談到。“我們擁有的東西是糖霜嗎?如果是，那么，我們就應該讓糖霜進入所有的紙杯蛋糕連鎖店，進入每一家甜甜圈連鎖店。”
　　結果表明，對以上各個問題的答案是否定的——得到的全都是否定的答案。“我們意識到，盡管我們的肉桂、糖霜和布丁是我們獨有的東西，而且非常特別，可當我們詢問消費者‘如果我說到Cinnabon，你接著往下說會說些什么呢?’時，他們直到說第10詞的時候才會提到我們的原料。”科爾談到。
　　在提到原料之前，他們說到的是“芳香”、“柔軟”、“濕潤”和“敞開胃口大吃”等詞匯，這讓科爾及其團隊得出了這樣的結論：Cinnabon擁有的是消費者“不可抗拒的敞開胃口大吃”的欲望。據此，公司實施了幾個至關重要的行動。
　　其中包括：在產品推出22年的歷史中，公司首次要求所有授權連鎖店推出Minibon(迷你肉桂卷)，每個Minibon的熱量只有80到90卡路里。公司有些人擔心，推出更小的產品——更重要的是，也是更便宜的產品——會導致利潤進一步下降。
　　“他們的短期擔憂會阻礙長期的發展。”科爾談到。“是的，有5%到10%的消費者會轉而購買更小的產品。但因為價格更低了，所以，他們現在可能多點一杯飲料，或者會更多地與他人分享，還可能會吸引一些至今從來沒考慮過我們產品的消費者。”
　　在品牌的發展過程中，科爾常常談到自己的童年故事。她9歲那年，她媽媽說，她們要離開她的酒鬼父親。“我沒有哭，也沒有傷心。我說：‘你為什么忍受了這么長時間呢?’”她回憶說。“在3年的時間里，情況一直很糟，可我母親沒有搬出去的自信。發展一家企業和一個團隊也是如此。我們的消費者和一線員工比我們更早知道企業應該做什么。”

　　回歸新鮮
　　對金寶湯公司來說，面臨的挑戰之一是改變這個擁有146年歷史的品牌的文化，該品牌在很多年里一直盡享“沒有競爭威脅的”成功，公司研發高級副總裁卡洛斯·巴羅索(Carlos Barroso)談到。“現實已經變了，人們喝的湯越來越少，事實是，這種情況已經持續了很長時間，我們花了很長時間才完全理解了這個變化。”
　　公司面臨一個主要問題是：金寶湯公司的核心消費者群體年齡越來越大——作為一個消費群體，他們與公司試圖吸引的千禧世**物者有很大差異。“消費者人口特點發生了一場‘地震’。”巴羅索談到。“他們和我們這代消費者不一樣，和我們父母那代消費者當然也不一樣。”
　　前所未見的是，今天的消費者越來越多地從超市的周邊柜臺購買新鮮食品，而不是從陳列著金寶湯公司產品的中央貨架上挑選食品，巴羅索談到。此外，消費者還想知道自己的食品里都有些什么東西——以及為什么要用那些東西。
　　“我們有個很大的誤區，以為如果我們推出口味更好的產品，消費者自然就會到來。”巴羅索談到。“可是，我們需要警惕的是，如果把食品放在罐頭里，并不是所有人都會購買的。”
　　雖然該公司擁有博爾豪斯農場(Bolthouse Farms)，雖然金寶湯公司是美國領先的胡羅卜生產商之一，而且大部分超市都銷售該公司的鮮榨果蔬汁，但大部分消費者并沒有將這些購物體驗與該公司聯系起來。
　　“我們很清楚，我們必須大力改革這個品牌。”巴羅索談到。“但是，你不能無視這么一個具有標志性的品牌的沿革推倒重來。人們是不會在一夜之間改變自己的偏好的。”
　　為了啟動變革，金寶湯公司審視了三個類別的產品。第一種是公司的核心產品，這些產品在2014財年的銷售額為45億美元。
　　“針對這些產品的工作是通過組織和管理保持輕微增長和利潤提升——但這種策略不會讓我們達到增長目標。”巴羅索談到。不過他接著補充談到，在這些產品上，我們依然有創新的機會，舉例來說，金寶湯公司最近推出了一個調味醬系列產品，產品的設計宗旨是讓消費者用慢燉鍋烹飪菜肴時只需用很短的時間做準備。
　　第二個產品類別是小吃，其中包括培珀莉農場(Pepperidge Farm)系列產品和大量地方品牌產品。第三類產品是新鮮包裝產品，其中包括博爾豪斯農場系列鮮湯產品，這個類別的產品在2014財年的銷售額只有10億美元，“但也是我們希望獲得最快增長率的產品”，巴羅索談到。
　　他補充談到，在食品行業，“口味為王。金寶湯公司是經歷過慘痛的教訓才認識到這一點的，有段時間，我們就像被低鈉施了魔咒;當時看來，我們的做法是恰當的，但在很多年里，它成了研發工作的唯一焦點。那是個巨大的錯誤，因為我們為此犧牲了口味。為此，我們遭到了重創，而競爭對手通用磨坊公司旗下的品牌浦氏(Progresso)的市場份額則提高了4%到5%，在一個增長陷入停滯的產品類別中，這是個頗為龐大的數字。”