編者按：為深入開展湖湘智庫行動，宣傳推介湖湘智庫研究優秀成果，為省第十一次黨代會獻計獻策，省委宣傳部主辦了推選湖湘智庫研究“十大金策”活動。經專家小組初審，篩選出35項研究成果作為“十大金策”參選項，并由專家小組進行“智庫點睛”。紅網現集中刊發這些研究成果，歡迎廣大網友分享、評議、投票。(點擊進專題及投票地址)

　　 一、背景及現狀分析

　　在國家推進“一帶一路”戰略背景下，中國企業“走出去”既是企業戰略，更是國家戰略。跨國并購成為“走出去”快速獲取海外優質資產、擴大國際產能合作的重要手段，但是這是一項具有高風險的經營活動。據商務部統計，2015年中國對外非金融類直接投資創下1180.2億美元的歷史最高值，中國海外并購成功率卻不足40%。主要問題有：身處全新的環境，卻以慣性的中國式思維去行國際化的事情，實的股權交易、虛的文化融合以及強勢的收購、弱勢的整合。

　　如何破解跨文化并購整合難題，探索有效的跨國經營整合模式是當務之急。因此，基于中聯重科跨國并購及國際化實踐經驗，以及實地調研聯想集團、廣西柳工集團、中國化工集團等企業跨文化整合情況，我們研究發現：不同企業根據自身并購戰略選擇合適的并購交易及整合方式對成功實施海外并購有重要影響，而在整合過程中，戰略協同、文化融合以及并購后管理運營整合，是決定并購成敗最為關鍵的要素。

　　二、對策思路和措施

　　中聯重科“走出去”的實踐，一方面讓產品走出去，業務輻射100多個國家和地區，另一方面主要通過跨國并購，收購英國、意大利、荷蘭、印度等國家的一些公司，讓資本、文化、管理、產能等全面地走出去。隨著中聯重科正式入駐中白工業園，并與白俄羅斯MAZ共建合資公司，開辟了“一帶一路”政策背景下國際經貿合作和產能協同的新模式。

　　1、戰略協同：注重企業戰略和整合方式的匹配性，并大膽創新聯合各方私募基金共同投資并購，緩沖地域環境及文化差異，積極探索中國企業穩健“走出去”的問題。

　　中聯重科的跨國并購基本上都屬于基于行業整合的戰略性并購，而非簡單的財務性并購，在并購戰略類型上，整體上屬于橫向兼并戰略，并購對象屬于同行業各自所屬細分領域的領先企業，但體量相對小于中聯，因此在整合方式的選擇上采取的既相對獨立但又不失全局掌控力的“滲透方式”。而聯想集團并購IBM PC業務時，因實力和規模懸殊較大，先采取“隔離方式”后逐漸過渡到“深度融合方式”。廣西柳工收購波蘭HSW公司采取“以我為主”的相對較強勢的“移植方式”，將文化價值觀、管理理念進行移植和輸出。中國化工集團在戰略資產整合上推行“以我為主”，在業務和制度整合上采取“以他為主”，甚至被并購企業反向整合同業務板塊的收購方企業。

　　當中聯重科決定收購意大利CIFA時，境內外多家行業巨頭都有意競購，但最終CIFA選擇了出價相對較低的中聯重科，這與企業核心競爭力有關，還與完整的并購整合規劃有關。早在談判初期，中聯重科提出了“保持CIFA管理團隊和員工隊伍的穩定、雙產品品牌戰略下CIFA自主經營、全球資源共享”的戰略構想，獲得了CIFA原股東和管理團隊的高度認可，最終交易達成。

　　同時，中聯重科收購CIFA在并購方案設計上不同于以往中國企業的海外并購，引入了具有國際視野的中國本土基金弘毅投資、具有全球投資管理經驗的純國際化基金高盛、了解中國國情的意大利本土團隊曼達林基金三個共同投資者，這種交易安排不僅充分借鑒金融資本的專業經驗提升國際化經營的能力，又可以分散企業的財務負擔和風險，更重要的是組成了有效的“文化緩沖地帶”，保證并購整合的順利進行，目前已成為中國企業海外并購的主流方式。

　　2、文化融合：注重在基本價值觀上“求同存異”，構建融合東西方共有價值的跨國并購五項基本原則，促進并購雙方互利互信，可有效解決中國企業“走進去”難的問題。

　　跨文化整合的基礎和前提是文化共同性。在準備收購CIFA前，首先不是找文化差異，而是先找兩家企業的文化共同點，并總結出兩家企業至少有四點共性，即規范、創新、透明開放和堅持。通過首先尋求共性，增強了收購前的信心，為順利推進并購談判及后期整合奠定心理基礎。

　　中聯重科跨國并購五項基本原則（包容、責任、共享、規則、共舞）是融合中西方文化共有價值的成果。包容，就是用尊重、理解和主動適應達成文化的融合。共享，就是成果、風險共擔，打造利益的共同體。責任，就是用負責的行為，贏得當地的尊敬。規則，就是現代市場經濟的契約精神，通過認同規則、遵守規則、敬畏規則，達成管理一體化。共舞，就是定好角色，定好流程，各就各位，各施所長。

　　在這一理念框架下，一方面遵守當地法律法規，做一個好的企業公民，對員工負責。面對金融危機中聯承諾不裁員，但被并購企業卻主動裁員，管理團隊主動減薪，甚至自籌資金為公司增資；面對企業內部矛盾，自行妥善處理，不讓總部擔憂；同時通過對管理團隊進行股權激勵，在綁定利益的同時，共建企業愿景凝聚人心；另一方面通過成立全球事業部、設立中國區“廠中廠”、跨國團隊合署辦公、互派員工培訓交流、參加雙方慶典和文化活動等實現深度的工作和生活交融，促進文化的交流與滲透。

　　3、管理運營整合：按照“中國企業國際化就是當地化”的理念，具體推行“一二三四”的并購整合方針，注重對接國際化思維和標準，可提升中國企業“走上去”國民素質和競爭力不夠的問題。

　　“一”是指一個家庭，組建一個跨越兩國的大家庭。“二”是指保留兩個企業的產品品牌。“三”是指三項原則，在管理經營上將遵循“保持管理團隊穩定、獨立自主經營、共享全球資源”的原則；“四”是指四個共同，為了有效發揮協同效應，打造一個共同的管理體系、一個共同的研發平臺、一個共同的銷售體系和一個共同的生產體系。

　　具體來說，在管理、制度及組織人事整合中實行本土化運作，相對獨立但不失全局掌控；總部至今沒有委派一個中國人去管理這些公司，基本上都是保留原有的經營團隊，可是被并購企業卻在嚴格按照中聯重科的制度體系運行著。同時，從審計、財務、法務等保障支持維度實現運營治理的監控和管理。在品牌及銷售、市場業務整合中保留兩個企業的產品品牌，注重優勢互補，對海外營銷和服務網絡進行全球資源整合和共享。在技術、生產、供應鏈整合中注重對標國際化標準和理念，進行全面協同融合。通過建立統一的研發平臺，先進技術引進消化，成功聯合開發一系列高端產品。CIFA中國基地的建立，移植CIFA在歐洲的全套生產工藝和沿用整套CIFA工廠管理模式，實現CIFA零部件的中國化制造和供應商數據庫的共享與整合，有效降低全球采購與運營成本，提升產品全球競爭力，通過對標德國M-TEC，意大利LADURNER等項目運營管理經驗，增強了跨國團隊和企業國際化運營能力。

　　中聯重科跨文化整合模式可以總結為：“3+5”全過程控制模式：“3”是指在跨文化并購前、后期全過程中，注重戰略協同、文化融合、管理運營整合三環關鍵層面的控制，“5”是指在跨文化具體整合過程中，推行相對獨立但不失全局掌控的“一二三四五”并購整合方針和原則。“中聯并購模式”為中國企業走出去探索了一條可資借鑒的國際化并購之路，獲得了意大利國家的萊昂納多國際獎并入選哈佛商學院案例庫，國家軟實力以企業為載體得以進一步傳播和輸出。

　　點評內容：

　　中聯重科跨文化整合模式可以總結為“3+5”全過程控制模式：“3”是指在跨文化并購前、后期全過程中，注重戰略協同、文化融合、管理運營整合三個關鍵層面的控制；“5”是指在跨文化具體整合過程中，推行相對獨立但不失全局掌控的“一二三四五”并購整合方針和原則，即組建一個跨越兩國的大家庭，保留兩個企業的產品品牌，遵循“保持管理團隊穩定、獨立自主經營、共享全球資源”三原則，打造共同的管理體系、共同的研發平臺、共同的銷售體系和共同的生產體系“四個共同”，構建“包容、責任、共享、規則、共舞”融合東西方共有價值的跨國并購五項原則。“中聯并購模式”為中國企業走出去探索了一條可資借鑒的國際化并購之路。正如去年詹純新先生榮獲“產業領袖獎”頒獎詞之評價：“如今，面對挑戰，他從容不驚地探尋新方向，發掘新動力，拓展新邊域，以跨界融合之道繼續揮斥產業雄心，閃亮東方色彩。”祝中聯重科在寬廣的世界舞臺上越聯越好，為中國經濟、東方文化續寫新的輝煌！