時下，隨著新常態已經成為企業發展的新航標，組織機構變革也應不斷適應戰略需求，唯有進一步優化結構，讓組織內每一位成員的專長、興趣和客戶需求有更好的匹配，才能真正激活其自主性、創造性，以換來更高效的組織靈活度和市場滿意度。正是在轉型升級的大背景下，公司于近日全面開展企業組織機構調整工作，努力構建“個人+平臺”的新型組織關系，向創新驅動的“+時代”要動力，以適應市場變化、客戶需求。

    “微組織+微模式”實現職員從“管理者”變為“經營者”

    新常態需要新動力，新動力需要靠改革來激活。挖掘機液壓缸作為技術水平較高的油缸產品，以往多以集團內部市場為主。針對挖掘機油缸的業務特點，公司通過對主機市場和油缸配套企業系統分析，認為其在市場規模、盈利能力、技術水平和產能情況等方面存在著一定的提升空間，同時對自主核心零部件實現國際高端市場的突破也具有積極的助推作用。但受困于以往的職能式組織機構模式的影響，已經日漸無法滿足產品戰略發展需求。

    基于此，公司開始打造挖掘機油缸業務“微組織”，即在企業內部成立獨立運營的挖機缸運營部，賦予其設計研發、市場開拓、生產制造、供應鏈管理等全價值鏈的重要職能。在理清與公共職能部門關系的同時，明確權限，構建“微模式”，建立科學的薪酬激勵制度，構建內部控制制度流程，打造完整的運營體系，快速完成落地實施。自“微組織+微模式”的新型體系運行以來，產值、銷售收入不斷提升，較平均水平提升了42%。員工士氣等出現了較大改觀，不僅對業務的提升有較強的支撐作用，同時為員工提供了從管理者到經營管理者轉變的平臺，對員工成長鍛煉，實現自身價值具有重要意義，增強了組織活力。

    “橫向扁平+垂直集成”助推平臺由“成本中心”轉向“利潤中心”

    基于零部件企業產品種類繁多、規格復雜的產品體系特點，公司一直在持續探索以市場為導向的平臺架構，并實施了機構重組，將以生產工序為組合的生產單元轉變為以產品為基礎的制造單元，把原有的7個制造單元調整為以6大產品為中心的分廠制生產制造系統，但在運行期間，各分廠間獨立運營，對各自成果負責，有時橫向信息溝通、協作成本較高，不能完全滿足客戶定制化需求。

    為真正打贏組織機構改革的攻堅戰，公司全面實施分廠制改革，推行組織機構“橫向扁平”原則，撤銷分廠和工段建制，根據工序特點和管理幅度設置9條專業生產線；并對制造系統整體進行梳理，成立制造中心，打破重疊職能，徹底理清計劃物流與制造中心的業務流程、管理體系等，提高信息傳遞效率，實現資源共享，全力確保交付，目前已使產值及對號完成率有了較大提升。同時，通過引入職能部門巡線、制造中心資源管理、產線配備專職工藝師和調度員等制度，實現了通用性、專業性職能上移和執行職責下沉的“垂直集成”，有效提升了執行力的效應連續。后續，公司也將進一步根據產品業務特點和發展需求優化內部結算制，化小核算單元，真正完成生產線由“成本中心”向“利潤中心”的轉變，在增強企業發展動力和綜合競爭優勢的同時，也為自主核心零部件行業的結構優化調整探索出一條有效路徑。