二、行業聚焦與供應鏈延伸戰略

　　在當前物流行業的高度分散格局下，物流企業的經營風險高，無法形成規模效應，很難滿足客戶及行業定制化的服務需求，企業普遍面臨激烈的價格低廉及服務同質化的競爭。筆者認為，“行業聚焦與供應鏈延伸”是下一階段物流企業發展的最佳戰略。在這一戰略下，物流企業需要先選對行業方向（聚焦）、然后再發力向供應鏈上下游（延伸）方能成長壯大，如圖所示。

聚焦戰略

　　聚焦有橫向和縱向兩個維度。橫向聚焦是在某一物流環節或板塊上深入挖掘，通過掌控核心資源及追求規模效應，將企業在該物流環節或板塊上做大做強。例如丹麥的馬士基公司，作為全球最大的集裝箱承運人，占世界集裝箱航運市場的17%，截至2008年其擁有和經營著500多艘集裝箱船以及150萬個集裝箱，網絡遍及六大洲。再如美國UPS公司，目前是世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，截至2008年其擁有9萬輛包裹運輸車，269架噴氣式飛機，每日的投遞數達到790萬個。

　　縱向聚焦是以某個行業為服務對象，通過提供專業化和定制化的物流服務，發展企業獨特的核心能力和技術而獲得差異化的競爭優勢。例如新加坡最大的物流公司——葉水福物流，其主要業務集中在三個行業：電子行業（客戶如DELL、摩托羅拉、GE、IBM等）、化工行業（客戶如CIBA、DYSTAR、SP、ROCHE、AKZONOBEL等）以及快速消費品行業（客戶如PEPSI、SHELL、YEO’S、EVLAN、RICHEMONDE）。

　　橫向和縱向聚焦互不矛盾且相得益彰。企業通過橫向聚焦挖掘出自身最核心的能力及優勢，通常是企業現有業務中比重最大或者利潤最高的環節或板塊之所以取得成功的關鍵因素；而企業通過縱向聚焦來找到增長速度快、市場容量大并符合企業自身核心能力及優勢的行業進行拓展。通

　　量價模型為戰略聚焦過程提供了一個思考框架。“量”指的是業務的需求量，包括存量需求和增量需求兩個部分；而“價”指的是該業務的價格水平，包括能實現的毛利率以及附加的業務價值。聚焦戰略設計中，還需要考慮已有和潛在的競爭者，以及行業目前的集中程度。

　　以增量需求為例，需要考量行業的成長性與行業的變革速度。成長性越高的行業，意味著其產業規模擴大的空間越大，所需的物流支出將會隨之增長；進而可以支撐第三方物流服務提供商達到所需的規模。因而，其他條件相同的情況下，基于新興行業的物流企業成長起來的機會要遠遠大于基于傳統行業的物流企業（如鋼鐵物流企業和電子物流企業）。

供應鏈延伸戰略

　　在通過橫向或縱向聚焦鎖定企業的核心能力以及所關注行業后，物流企業應當嘗試在所關注的行業供應鏈上下游進行業務和能力的延伸，形成基于該行業供應鏈的競爭優勢，將每個行業供應鏈做深做透之后，再逐步拓展其他相關行業的縱深業務。

　　縱觀國際知名物流企業的發展道路，均是沿著這種基本模式路徑發展起來的。前文所述的UPS，以快遞作為其核心能力，逐漸拓展產品服務范圍至包括綜合物流、第三四方物流、供應鏈金融、電子商務等領域，現在已成為全球領先的整體供應鏈提供商。

　　供應鏈由物流、信息流、資金流三流組成，因為流動才形成了豐富而復雜的功能鏈條甚至是網絡。傳統物流往往過于專注于供應鏈上某個節點，卻忽略了整個鏈條上所蘊藏和流動的潛在需求和巨大的市場。我們認為，物流企業應當主動研究各行業供應鏈的流動特點以及需求特點，將業務逐漸從現有的節點向供應鏈的縱深方向拓展，將過去在某個點具備的能力轉變成未來在某個鏈條或者網絡集中優勢，打造成為擁有“網絡+系統+平臺”的一體化供應鏈資源掌控者。這將是大中型物流企業在今后五到十年乃至更長時間的最佳發展戰略。

　　馬云在談到企業戰略制定的時候用太極作比喻。他曾說，在太極里他最欣賞的三個字是“定、隨、舍”。聯系到做企業，“定”就是企業的戰略定位和布局；“隨”就是在發展中要因勢利導；“舍”則是一種更高境界，要學會放棄。同樣，處于“整合提升”階段的中國物流企業，應當拋棄建立所謂“大而全、面面俱到”的企業的戰略方向，轉而專注于發掘和延伸現有及潛在的行業供應鏈業務，將服務做到極致。

　　做供應鏈管理，不僅需要埋頭苦干，也需要抬頭思考，更要能夠站在架構的高度來推進供應鏈的優化和變革！因此，供應鏈架構是供應鏈從業者和企業管理者的必備技能。（供應鏈架構師）