“首屆人單合一模式國際論壇”于9月20日在青島召開，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏發表演講稱，人單合一模式符合物聯網時代商業模式非常重要的要素，就是物聯網是移動互聯網下一個最重大的經濟活動，它最核心的東西是社群經濟。

　　張瑞敏認為，“人單合一”的商業模式分為三部分。第一部分是體驗經濟。因為物聯網就是一個體驗經濟，是根據用戶的體驗去提供服務。第二部分是社群經濟。海爾現在三店合一，不僅O+O還加一個社區微店，我們有幾十萬家的微店，像毛細血管一樣深入每一個社區里面。最后一個是創業平臺，我們叫做創客經濟。海爾搭建了一個社會化的創業平臺海創匯，平臺上面有各種各樣的項目。

　　以下為張瑞敏演講全文：

　　非常高興參加今天這個會議，因為今天我們到會的有許多是國內外非常知名的管理專家和學者，特別是一些世界頂級的管理專家和學者，加里·哈默先生和佐哈爾女士都是這個范疇。同時來了很多海爾全球創業者，雖然國籍不同，但是他們都在不同的文化氛圍下推行了“人單合一”模式。還有媒體界，很多各界的朋友。

　　我今天特地選用了這一條領帶，這上面有各種不同語言，世界各國不同的語言和文字，文字雖然不同，但寫的是同一個詞，就是謝謝。我在這里要向大家表示最崇高的敬意和謝意，謝謝。

　　我今天要給大家講的是：創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”。用這一個來做題目。

　　我想闡述今天我說的“人單合一”的邏輯，就是美國的專家西蒙斯·涅克做的一個模型：黃金圈。用這個理論來闡述“人單合一”的邏輯。這是三個同心圓，中心是WHY為什么，中間HOW是怎么做，最外圈WHAT是什么。

　　西蒙斯·涅克提出所有的思考包括自己的人生都是從為什么開始。為什么一定要干這一件事情，為什么不可以不這么干，這里面體現到我們，就是一定要顛覆現在的管理模式。時代變了，有什么時代有什么樣的模式，現在時代改變了商業模式必須要改變。

　　第二個怎么做，怎么顛覆其實是決定要顛覆之后，設計的路徑。通過什么路徑來顛覆傳統的管理模式，很重要的一點就是自我顛覆。這一個其實非常非常困難。破舊立新，顛覆舊的。樹立新的商業模式。

　　第三個做什么，其實就是目標，既然要做一個新的商業模式，我們的目標就是一定要讓這個商業模式實現引爆引領。否則你要是做了一半或者就差一點做不成，那和沒做沒有什么區別。

　　從三個方面來說，第一個就是先從為什么要顛覆，現在回顧一下，我們可以分三個時代，第一個是工業革命時代，第二個就是互聯網時代，第三個就是物聯網時代。橫向的就是在不同時代的不同的商業模式，另外一個就是商業模式的邏輯，也就是它的主導思想，最后一個催化結果。

　　工業時代我覺得它的商業模式其實就是大規模制造，流水線帶來的高效率大規模制造，它的核心就是名牌。如果誰能夠在傳統時代成為一個名牌，那你的范圍可以擴大很大。可以到世界各個國家，另外也有溢價能力，比別人的利潤還要高得多。它的指導理論第一個是亞當·斯密《國富論》，亞當·斯密《國富論》里面第一章提出來論分工，它說如果是一個手工作坊，大概是一天一個人，可能做不出一根別針，但是如果大家分工可能每個人會做7800個別針。我認為跟工業時代正好相輔相成。亞當·斯密出版這一本書的時間是1776年，而1776年全世界大概發生了三件大事兒：第一個就是美國的獨立日，1776年的7月4號美國獨立日，另外一個就是他的《國富論》，還有一個非常非常重要的是瓦特的蒸汽機量產，這是工業革命非常重要的一點。

　　在亞當·斯密之后就是泰勒的科學管理，泰勒1911年出版《科學管理》。他的《科學管理》其實就是說從原來經驗管理變成科學管理，科學管理最重要的一個特點就是實現動作研究，研究每個人的動作到底用了多長時間，每個動作大概需要做多少工作？比如把一個鋼鐵廠的用鐵锨出礦石出煤不一樣，分的非常細，這一個奠定奠定了后來的流水線。福特流水線在這個上面建立起來。

　　第三個是規模與范圍，美國的錢德勒寫的《規模與范圍》，研究1870到1938年期間的三個最主要的工業國家，一個是美國，一個是德國，一個是英國。三個國家的競爭力體現在什么地方？體現有很多的跨全世界大企業。所以他認為企業就是兩條，第一個你要規模大，第二個你范圍要廣，不是做一個產品，另外他認為企業成長就是取決于兩個要素，第一個要素就是戰略，第二個要素就是組織結構，這一個觀點直到今天，還影響到所有的企業。而且他認為這兩者之間是一個從屬理論，戰略改變組織結構必須改變。

　　工業時代這個做法最后的結果是什么？高效率的流水線徹底摧毀了低效率的手工作坊，一直到今天，我們很多的工廠還基本上是流水線。在互聯網時代，我覺得和工業時代的最大不同，它的商業模式不再是大規模制造，變成一個雙邊或者多邊市場。而且它不是以名牌為核心，以平臺為核心。我始終覺得傳統管理時代要么是名牌，你要么是名牌的代工企業。因為你競爭不過他，只能夠給他代工。互聯網時代要么擁有網絡，要么被網絡擁有。現在的電商擁有的網絡，別人不能擁有，你只能夠在電商上面交易。所以你只能夠被電商所擁有。這個指導理論應該是法國人，也就是2014年獲得諾貝爾獎經濟學獎的讓·提諾爾，他提出互聯網產業是一個雙邊市場，為什么是雙邊市場，他認為這個可以解決政府和市場雙重失靈問題。有時候出現問題政府不靈，市場也不靈了。看得見看不見的手都不靈。為什么？過去的市場阻礙市場效率。進入市場門檻太高，而現在的雙邊市場進入市場門檻非常低，隨便干一個產品都可以到電商上賣，賣的怎么樣是另外一回事兒，但是傳統時代他們進不了商店，因為太小，因為你太小或者沒有名氣，這是最大不同。這個結果是現在催生非線性雙邊市場，顛覆了傳統的現行的單邊市場。過去我們從產銷，產供銷都是單邊的。就是企業對著顧客，現在變成雙邊市場，這個平臺上面供需雙方都可以上，所以是非線性的，不知道你這個產品到底能不能賣出去，到底有多少人喜歡。所以這是完全不一樣的。

　　現在我們是到了這一個物聯網時代，我覺得物聯網時代和移動互聯網還有非常大的不同，它是情景感知的個性化定制的體驗迭代。也就是說在互聯網時代，你可以在電商上面挑選你要的東西，但是現在不需要你挑選。我可以根據情景感知知道你需要什么，我給你送去。它的核心是什么呢？不再是名牌或者是平臺，它的核心就是終身用戶。所以有人預言21世紀的企業競爭力，就是看你擁有多少終身用戶。所謂的終身用戶就是它所有的需求我都可以不斷的滿足。這一個和互聯網時代是不一樣的。但是物聯網時代現在面臨很大挑戰，物聯網是1999年麻省理工提出來，到現在18年了，而且2016年被定為物聯網的元年。預測2019年或者2020年引爆。對于我們來講為什么現在要研究這一個物聯網，我們希望海爾現在所有的做法，以“人單合一”的模式能夠成為第一個引爆物聯網的。所以說我認為物聯網范式的商業模式，這一個范式是美國學者庫恩在很早以前提出來的。根據時代，每個時代有不同的商業管理范式，而且他認為前后不可以兼容。他在《科學革命與結構》里面，1962年就提出來這一個問題。我認為物聯網催生物聯網商業模式范式一定會很快出現取代傳統商業模式。

　　第二點，既然一定會催生出物聯網的范式的商業模式，到底我們怎么樣顛覆。第二個就是如何顛覆。這里面比較簡單的，我想是不是可以這么理解。就是互聯網時代一定是1到N，物聯網時代一定是n到1，也就是這一個大N電商平臺。上面有無數的商品。這一個1是每一個顧客，我這一個顧客可以在這一個電商上面挑選我需要的產品。而物聯網是一個小n，這一個n是社群交互的平臺。在這上面要知道你到底想要什么，我來滿足你這一個用戶。所以這是不一樣的。

　　舉一個很簡單的例子說明這一個問題。海爾的冰箱，現在有一個小微專門做這個事情。冰箱售出時帶著一個屏，這個屏幕上面連接了四百家有機食品。其實我不是賣給你一個冰箱，我是賣給你一個安全的食品。用戶用的時候我又可以獲取用戶的數據。所以現在說用戶大數據，其實我不太同意。我認為企業一定要有用戶的個性化的小數據。所以我們從這一個用戶需要的數據里面找到出來一個小數據。比如，現在有多少人是患糖尿病，我針對這些糖尿病病人送上低糖食品。如果電商上，用戶會自己買一個冰箱，然后自己挑選低糖食品。但是我這里不用，因為你是糖尿病人，通過這個冰箱作為一個載體，我可以給你所有你需要的服務。

　　“人單合一”的商業模式，簡單來說我覺得它可能是有這么三部分。第一部分應該是體驗經濟。因為物聯網它真的就是一個體驗經濟。是根據用戶的體驗去提供服務。第二個就是一個社群經濟。我們叫做大順逛，所謂的大順逛其實就是三店合一。就是除了有線上店，先下店，過去大家說要O2O，就是從線下到線上。后來美國有一個作家寫了一本書《永不消失的門店》，提出不要O2O要O+O，線上加線下。我們現在三店合一，不僅O+O還加一個社區微店，我們有幾十萬家的微店，像毛細血管一樣深入每一個社區里面。最后一個是創業平臺，我們叫做創客經濟。像加里·哈默教授剛才所講的這一個非常重要，因為現在做的都對，但時代變了都不對。我這一個創客經濟是所有所做的這一些都是為了將來時代不管怎么變，我都能夠緊跟你的步伐。這里面有兩個，一個海創匯，我們自己搭建的一個社會化的創業平臺，不僅在中國，在國外也有，就是所有的包括今天早上拍照時的無人機，也在我們創業平臺上面，還有搞中藥的，各種各樣都有，這是我們搭建一個社會化的創業平臺。還有一個1st build，是美國GEA做的，跟硅谷有非常大的不同，硅谷可以說是草根創業，但是我們這一個是大企業進行創業。這一個在美國是沒有的。所以今年3月份斯坦福大學邀請我去講時，我還講到我認為硅谷有硅谷悖論，很多企業草根在硅谷創業成功，一旦成為大公司就逃脫不出科層制。最后變得跟市場越來越遠。惠普是很典型例子，從硅谷創業成功，但變成大公司行動非常遲緩，跟用戶之間距離越來越遠。所以我們這個1st build跟美國硅谷不同的創業基地，是一個大企業的創業基地。

　　我們雖然說創建了物聯網時代的商業模式，但是其實我們遵循了所有的商業模式都面臨一個法則，那就是兩條：第一個是價值主張，第二個是價值網絡。所謂的價值主張就是你要創造用戶價值。所謂的價值網絡就是這個價值要傳遞到創造價值的人。但是在傳統經濟時代，這個不一樣。比方說在傳統經濟時代，主要是名牌。企業一定要創造出名牌，創造出名牌當然對于用戶是有利的，對于企業更有利。另外一個它的價值傳遞只是傳遞到那些代工廠。因為它的量很大。代工廠也可以獲得價值。但是我們現在探索的物聯網管理范式，還是這兩條不變的宗旨，但內容不一樣。我們完全是根據網絡來，就是創造用戶價值，是從網絡來創造的。而且這一個傳遞價值也是根據價值矩陣傳遞。我想舉一個例子就很好的說明這一個問題。我們生產的酒柜在國內市場占份額50%以上，酒柜領域機會做還可以創造多少價值？很快就封頂了。但是我們的酒柜小微卻發現了市場痛點：現在酒店里面的顧客喝紅酒不喝酒店的，要自己帶。為什么？因為擔心酒店不一定是真貨。第二個覺得酒店價格太高，所以自己帶酒去。這樣酒店也不滿意。其實用戶也得不到很好服務。我們的小微就做了一件事兒：他給很多酒店免費配了這個酒柜，又聯系這些酒商，把酒直接放在這個酒柜里面，先不要價格放上。然后顧客去了之后，你可以這么多酒供你挑選。所以顧客覺得第一我挑選的范圍很廣，比自己帶好得多，有各種各樣的酒。第二個不用擔心假冒偽劣，都是真實的。第三個價格比市場便宜太多。因為酒商拿進來的時候沒有中間環節，直接放在這兒。所以這一下子很多酒店最后變成一個價值矩陣，每一個都得益。顧客可以挑選更好的酒，不需要帶酒，酒店有人買酒我可以賺錢。酒商放在這里一開始不要錢很便宜，雖然給顧客的非常便宜，但是去掉中間環節他還要賺錢。對于我們來講雖然這一個酒柜放進去時不要錢，但我收到的收入比我的產品的收入還要大得多。所以這真正成為一個各方都得益的價值矩陣。我認為物聯網帶來最重要一個必須是共享平臺，如果不是共享只一方得利，這一個肯定不會存在下去。

　　我們也是根據從企業到觀念這兩個角度來講一下，如果要顛覆的話，我認為至少有三個方面需要顛覆。一個是企業，一個是員工，一個薪酬，觀念來講首先要轉變價值觀念。另外轉變之后要怎么樣創造用戶價值。從企業來講我覺得要轉換觀念，企業的定義誰定的？我覺得是1937年，獲得諾貝爾獎的科斯在《企業的性質》這一本書里面對企業有定義，為什么要成立企業？就是要減少交易成本。企業里面各部門之間沒有交易成本大家一塊兒做。現在互聯網時代企業一定是互聯網的節點，不能自我封閉。打一個比方說每個企業是一臺電腦，每個電腦如果不上網上來都不是，如果上網可以無所不能。但我們的企業如果還要堅守我自己能力很強，不需要上網，你就慘了。所以企業只能夠是互聯網的一個節點，在這里面發揮我的作用。創造用戶價值，這里我想用創造《量子管理學》的佐哈爾教授提出來，21世紀應該是量子管理學，借用一個非常重要的觀點是“量子糾纏”，現在中國也搞量子衛星。很重要的一點是量子糾纏。所謂的量子糾纏，愛因斯坦把它稱之為，就是超距范圍內的幽靈作用。就是很遠的距離，兩個量子互相之間有感應，你做什么動作我也有什么作用，像有心靈感應一樣。打一個通俗比方，像人照鏡子，你做什么動作鏡子里和你一樣。