目前我國正大力推進“中國制造2025”和智能制造，這是中國制造業(yè)轉型升級的路徑和目標。而精益管理是全球最優(yōu)秀的生產制造運營管理系統(tǒng)，通過精益管理體系的運行，可以大幅提高企業(yè)產品品質，降低產品制造成本。大量案例證明，精益是智能制造的基礎，基于精益的生產信息化系統(tǒng)、基于精益的智慧工廠產線規(guī)劃設計、基于精益的自動化設備配置均可使企業(yè)以最少的投資獲得最大的收益。

目前我國正大力推進“中國制造2025”和智能制造，這是中國制造業(yè)轉型升級的路徑和目標。而精益管理是全球最優(yōu)秀的生產制造運營管理系統(tǒng)，通過精益管理體系的運行，可以大幅提高企業(yè)產品品質，降低產品制造成本。大量案例證明，精益是智能制造的基礎，基于精益的生產信息化系統(tǒng)、基于精益的智慧工廠產線規(guī)劃設計、基于精益的自動化設備配置均可使企業(yè)以最少的投資獲得最大的收益。

筆者一直從事制造生產運營咨詢和信息化咨詢服務，十幾年來走訪了國內千余家制造企業(yè)，最近幾年越來越深切地感受到目前中國制造業(yè)面臨的巨大壓力。舉個最直觀的例子，一些如New Balance、Nike、Adidas的知名運動鞋已經不在中國生產，而全部將工廠遷到了越南和馬來西亞。鄰國印度的勞動力成本比中國更低，正在模仿中國在過去十幾年的發(fā)展之路，也正在向中國這個“世界制造中心”的地位發(fā)起挑戰(zhàn)。

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中國制造業(yè)面臨的壓力

很多人認為，我國的制造業(yè)成本與發(fā)達國家相比依然具有比較優(yōu)勢，實際情況并非如此。在美國西南部地區(qū)，工人工資比我國略高，但廠房租金、運輸成本、汽油價格、稅收更低，銀行貸款更加便利，而企業(yè)的管理水平和成本控制能力更強，已使美國西南部地區(qū)的制造成本低于中國沿海地區(qū)。

在裝備制造業(yè)，雖然高鐵和環(huán)保領域的市場還能夠持續(xù)增長，并為裝備制造企業(yè)帶來不斷增加的訂單，但冶金、煤炭、礦山行業(yè)的裝備制造業(yè)訂單，正在大幅下滑。以河北省為例，因為要壓縮6000萬噸鋼鐵產能，很多冶金裝備企業(yè)已經減少了40%~70%的訂單，企業(yè)生存十分困難。

2015年初，汽車行業(yè)進入產能過剩階段，不少汽車品牌出現(xiàn)銷售收入斷崖式下滑的情況。在汽車產業(yè)成本、品質和供應鏈管理方面，我國汽車企業(yè)落后于日本和美國。一位汽車行業(yè)協(xié)會的高管說，“世界上先進的國家都只有兩三個汽車品牌，而中國有上百個品牌，最終很多品牌會被淘汰出局，也許最終只會留下三到五家企業(yè)?！?/P>

曾經市場高速增長、勞動力成本低廉、制造業(yè)賺錢不難，如今產能過剩、成本高企，30~50%的企業(yè)將會出局，是選擇剩者為王，還是選擇站在落后的隊伍中等待淘汰？變革是每一家企業(yè)需要立即開始的行動！

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低成本低在哪里？

在企業(yè)競爭中，如果企業(yè)能夠在產品或服務上創(chuàng)新，實現(xiàn)與競爭對手的差異化，例如像蘋果、谷歌一樣拿出一款顛覆性的產品，讓競爭對手無法企及從而可賺取高額利潤。而另一條路則是企業(yè)努力做到成本領先，如豐田公司不斷降低全產業(yè)鏈的成本，從而在競爭中勝出。

豐田是全球范圍內低成本戰(zhàn)略貫徹最佳的企業(yè)，豐田高管認為，如果成本低到已經迫使對手在成本線上出售產品，不出幾年，對手將被迫出局。中國大多數制造企業(yè)在短時間內難以構建出像美國企業(yè)一樣的創(chuàng)新產品能力，如何降低成本來提高競爭力，應成為眾多制造企業(yè)的選擇。

說到低成本，普遍認為要節(jié)約材料和人工，但恰恰在這兩方面的成本很難節(jié)約，低成本絕不等于偷工減料。2009年，美國汽車企業(yè)陷入困境。在那一年，通用公司、克萊斯勒公司相繼宣告破產、福特被迫出賣了SUV事業(yè)部。在通用宣告破產時候公布的數據表明，同級別的一款汽車，通用會比豐田的成本高出1000~2000美元。

無論是豐田還是其他汽車制造企業(yè)，其汽車配件以及采購價格差異并不大。豐田又采用終身雇傭制，每年都會為員工加薪，一旦員工堅持在企業(yè)工作滿三十年，即會有一筆非常高昂的獎勵，可見豐田的人工成本并不低。那么成本究竟省在了哪里？

豐田的秘密就在于“零庫存”。通過輔導各級供應商，豐田幫助他們實現(xiàn)了接近每年五十次的庫存周轉。這與國內汽車企業(yè)有巨大差異。

由于國內汽車制造企業(yè)對一級供應商的壓力，零部件需要放在整車廠內代管，裝配之后才記賬，記賬以后還要拖欠一級供應商3個月賬期。零部件廠的生產周期又偏長，不能滿足整車廠每天計劃的調整，還需備一些成品或半成品以應對變化。因此中國大多數一級汽車零部件供應商的資金周轉大約為一年兩次。如果一個企業(yè)的年銷售收入是1億元，一年兩次的周轉所需占壓接近5000萬元資金。而豐田通過每年五十次的庫存周轉，可以讓占壓資金減少至200萬元，這將釋放一筆巨大的流動資金。

被占壓的4800萬元資產，一方面需占用企業(yè)的庫房或作業(yè)現(xiàn)場，將繼續(xù)耗費至少總資產2%以上的費用，同時還需要包裝物、覆蓋物、叉車、燈光、照明、管理人員等費用，如果涉及貸款，還會產生財務費用和貸款利息。

筆者認為，庫存賬面金額的25%～35%是因庫存而形成的企業(yè)利潤損失或直接成本。雖然各個行業(yè)的具體比例不同，但中國制造企業(yè)在資金周轉方面，普遍弱于國際競爭對手。當前中國制造企業(yè)絕大多數還不具備輔導供應商的能力，而企業(yè)優(yōu)先應做到縮短開料到產品完成的周期。

制造周期的縮短，即對應庫存資金降低、資金周轉率的提高，同時給企業(yè)帶來的一個價值就是面向市場的反應速度加快。例如國際知名服裝品牌ZARA，其從完成款式設計到實現(xiàn)銷售僅需十二天，留給生產的時間僅有1~2天，如此快的制造供應鏈支撐了其“快時尚”大師的定位，也成就了其老板世界首富的地位。

優(yōu)化計劃生產物流供應的組織架構和管理流程，是目前制造業(yè)實現(xiàn)“零庫存”（實際是低庫存）的有效方法。龍工路面機械在經過優(yōu)化后，大大提升了生產周期并節(jié)省了成本。

圖1中展示了龍工工廠內改造之前的情況，一臺機床邊有30箱物料，數百名工人每人按自己習慣的生產順序生產，對工廠整體的協(xié)同運作是否高效，裝配時是否缺少零件，是否能夠減少庫存并不關心，工廠也缺乏相對完善的約束機制。