“再比如說，作為現場，過去我們一直采取計件制，工人完成工作后就知道自己今天會有多少收益。但從現在的角度來看，因為是協作的，協作不完全取決于自己完成了多少，而是取決于團隊完成了多少。為此，我們為工人配套了自己的績效平臺——數字工位。”張孟青表示，通過數字工位，工人可以直接看到自己的作業任務、作業成果、團隊的協作結果以及他個人為公司作出的貢獻等。

這些，顯然都是合力在數據標準化、標準模型化、標準模型產業化、指數化角度所做的諸多嘗試之一。從研發到制造再到銷售再到服務，全線打通、全線運營，加之對于隱藏數據價值的最大化挖掘，都是合力在數字化轉型道路上從容淡定的底氣所在。

03、數字化引領

“我們不需要太過于拘泥于什么是數字化，什么是信息化，如果硬要去說，我認為從線下到線上是信息化，在線上的基礎上通過數字資產的運用叫數字化，通過數字資產的運用來承載和推動企業運營和發展，這個叫數字化運營。”張孟青始終認為，數字化運營企業如果不能基于系統的協助進行數字化決策，不能稱為“數字化企業”。

針對不同的發展階段，合力并沒有過于糾結非常完整和正確的預判，但合力對業務發展方向的理解一直是走在全公司戰略領域的前端的。從系統營銷的角度來講，合力更愿意把信息系統或者數字化系統的建設領先于公司對于管理進步的要求，領先于對業務重組或者業務投向的這樣一種要求。

“本質上來講，數字化和信息化沒有沖突，更不是替代，沒有信息化根本就談不上數字化。但是人們現在更強調數字化里頭有一個所謂數字資產，這就涉及到數據資產的資產管理和資產運營，這一點是與管理信息化之間最大的差異，把數字、數字資產拿來進行管理運營，并且從中獲得效益的這么一個過程就是數字化運營的過程。此外，還存在著對于業務模型的描述和數字化轉化。從定性描述到定量描述，再從定量中尋找規律。這是我們和SAP合作多年努力的意義所在。”對于數字化和信息化，張孟青有自己獨到的見解。

他同時表示，對未來管理訴求的分析與響應，拉動了大家改變思維方式、改變決策方式的過程。他傾向于稱其為數字化引領，而不是數字化驅動。

“在做一項決定之前，過去可能更多的是匯報，整理資料，上報材料，討論分析，作出決定。現在首先看數據，還可以“顛來倒去”地進行數據分析，通過體系去突破原來的思維界限。”張孟青進一步闡述，過去這叫潛移默化，現在相當于把潛移默化那個 “潛”字給顯現出來。

“我們現在全球排第七，前三位分別是日本的豐田、德國的林德和永恒力。在他們業務的構成中，超過50%的成分不是我們傳統賣的硬件，而是圍繞著整機業務所開展的各項活動。”張孟青表示，對榜樣的剖析給合力提供了一個更廣闊的思路：合力將從過去的純制造產品、銷售產品到最后轉化成給客戶提供的是運力。

向服務型制造業轉變對合力來講是一項戰略選擇，這要求合力的整個構架、信息系統都要能夠支撐這樣的轉型。基于此，合力提出了“三智一網”的新概念，即管理決策的智能化、制造過程的智能化和產品的智能化以及工業車輛互聯網平臺。這實際上對數字化的運營系統提出了更高的要求，過去企業主要圍繞著流程、制造環境、環節做管理決策、管理支持、流程支持，今后還要在用戶服務、用戶運維、用戶體驗，甚至為用戶提供數據分析和更多的支持方面提供能力。而這，顯然是合力與SAP未來突破的關鍵所在。

全球合力

合力叉車主導產品是“合力、HELI”牌系列叉車，在線生產的1700多種型號、512類產品全部具有自主知識產權，產品的綜合性能處于國內、國際先進水平。自1991年起，企業主要經濟技術指標連續多年保持國內同行業領軍地位。2006年，叉車集團進入世界工業車輛行業10強，2016年位居國際第7位。公司在國內擁有自主營銷網絡，建立了24個省級營銷網絡和400多家銷售服務網點，擁有完善、健全的服務體系。

以人為本 以精品回報社會

合力以進入世界工業車輛五強為近期目標，立志成為國際一流、基業長青的企業。

百年合力是我們的理念定義，世界五強是我們量化的目標。合力人一步一個腳印，不斷拼搏進取，逐漸把企業做大做強。進入新世紀以來，合力進入了一個飛速發展的時期，在2006年成功躋身世界叉車行業十強，并于2016年雄居世界第七。今天我們提出躋身世界叉車行業第一集團，進入世界五強的目標，是對我們輝煌的歷史的傳承，更是合力人永不停息的腳步！

合力自誕生至今承載著許多人的希望。合力愿景是企業使命的必然要求，是領導對合力的殷切期望，是產業報國的社會責任，是對客戶、員工、股東、供應商、社會公眾多年來對我們支持的回應，是超越自己躋身世界一流的激勵。爭取早日進入世界叉車行業五強，將合力品牌打造成國際一流，從而實現百年合力，基業長青。