毫無疑問，2003年是中國工程機械行業發展史上最熱鬧的一年！
卡特彼勒收購山工、中聯與浦沅合并重組、宇通兼并鄭工、福田與宣工合資組建福田重工等等，每一事件都成為全行業矚目的焦點，沒有人再懷疑“中國工程機械行業的整合年代已經來到”！在這場由制造商主導的整合大戲中，不少代理商都對自身的經營模式感到困惑，甚至懷疑，似乎在一夜之間迷失了方向。

一、 未來工程機械代理商經營模式的選擇
目前，國內工程機械代理商經營模式大致上分為四種：一是品牌專賣店模式，即專門代理銷售某一品牌的工程機械產品，不銷售其他品牌產品，也沒有分支機構；二是產品超市模式，即專門銷售工程機械產品，但不限于某一個品牌，也沒有分支機構；三是產品連鎖超市模式，即由多個產品超市組合而成；四是品牌連鎖店模式，即由多個經營同一品牌工程機械產品的專賣店組合而成。盡管以上四種模式在國內工程機械代理商中都普遍存在，但從發展現狀及后勁來看，缺乏分銷網絡特征的品牌專賣店模式和產品超市模式由于不能形成規模化經營，市場競爭力較弱，將逐步萎縮；產品連鎖超市模式不僅能為用戶提供豐富的產品選擇，而且通過分銷網絡形成規模化經營，將是中近期的主流模式；品牌連鎖店模式將隨著品牌競爭與品牌消費的逐步形成而成為中遠期的主流模式。
1． 品牌專賣店模式和產品超市模式落伍的理由
隨著代理商自身實力的不斷壯大，覆蓋的銷售區域也隨之擴大，而缺乏分支機構的品牌專賣店模式和產品超市模式都難以滿足代理商的發展需要，代理商必須不斷新設分支機構，向連鎖化經營方向發展。不遠的將來，品牌專賣店將以小型代理商為主，產品超市則是以中型代理商為主，而這一切又僅僅只能作為過渡模式存在，代理商自身不能做大就只能被市場淘汰或被其他大代理商兼并。
2． 產品連鎖超市模式受到追捧的理由
產品超市是中國工程機械市場的一種特殊現象，代理商通過這種經營模式可以有效地實現利潤最大化，“不放過任何一個銷售機會！”是這些代理商的經營理念。客觀來看，國內制造商產品單一、國外制造商缺乏適合中國市場的產品組合、以及國內用戶消費觀念不成熟等都是代理商選擇產品連鎖超市的理由，這樣做不僅可以有效擴大代理商的銷售區域，還可以實現網絡化經營，成為真正的渠道經營者。目前，國內很多大型代理商都采用的是此種經營模式。但是，隨著制造商品牌經營意識和用戶品牌消費意識越來越強烈，以產品連鎖超市為經營模式的代理商將面臨來自制造商和用戶的越來越大的雙重壓力。事實上，有的大型代理商已經開始利用“分拆”方式應對壓力，即成立新的品牌專營公司專門銷售某一品牌的產品，但共享二級分銷機構。
3． 品牌連鎖店模式將是最后的勝者
品牌連鎖店國外成熟市場代理商普遍采用的經營模式，目前在國內采用此種經營模式的代理商具備兩個特點：一是大多是國內實力最強、規模最大的代理商，二是往往代理的是國外著名工程機械品牌。這些代理商絕大多數是按照制造商的要求而這么做的，并不是完全的自覺行為。但無論如何，經過多年的市場實踐和制造商的不斷教育，以品牌連鎖店為經營模式的代理商已經真正在頭腦中建立了品牌專營的理念。中國人有句俗話，“榜樣的力量是無窮的”。從目前情況來看，品牌連鎖店模式將是代理商平衡自身與制造商、用戶之間三角關系并從中獲取最大利潤的最佳選擇。

二、 服務是未來代理商經營模式中不可或缺的部分
“追求利潤最大化”是代理商的本質，本身并沒有什么不對的地方。但是，如果代理商
單純地追求利潤最大化，特別是追求短期利潤最大化，而忽視了追求長期利潤最大化，那將是一場危險的游戲！
筆者以為，代理商是否能夠將對長期利潤與短期利潤的追求相結合，關鍵在于對服務的
認識和理解。實際工作中，不少工程機械代理商還停留在一個“用是否能夠迅速獲利、是否能夠馬上獲得豐厚利潤來衡量服務”的認識水平階段。在這種認識水平上，一些代理商不愿意為“可憐的服務費”而去做“永遠頭疼不完的麻煩事”（即服務），還有一些勉強愿意做服務的代理商也是想通過服務利潤來彌補銷售利潤的不足。其實，隨著國內工程機械行業整合年代的到來，代理商的角色必須迅速從一個產品銷售商轉換為一個服務提供商，只有這樣才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。
1． 服務是代理商占有用戶資源的根本手段
在長期與工程機械代理商打交道的過程中，筆者發現一個有意思的現象：進口品牌的代理商往往重視服務，本土品牌的代理商則相反；進口品牌的代理商往往實力強，本土品牌的代理商則相反。這種反差至少能夠證明一點，服務是強勢代理商的重要特征之一。在他們看來，服務不僅是必要的，而且是必須的。經營日立挖掘機的一位代理商更是一針見血地指出，代理商不做服務就不可能長期擁有用戶，生意就沒有穩固的根基。
我國工程機械行業是一個品牌集中度差、產品同質化高的行業，盡管趕上了前所未有的市場發展機遇，產品銷量呈現出“井噴式”增長，但行業平均利潤率卻在不斷下降。在經歷數年的價格戰之后，許多工程機械制造商開始認識到服務的重要性，將用戶服務提升到企業發展戰略高度，推出了不少令人眼花繚亂的服務措施，服務戰開始在行業全面打響！顯然，制造商對用戶服務的認識并不是單純地追求銷量的提升，更多地是著眼于未來市場競爭，搶占用戶資源。對于用戶資源，制造商不僅是與競爭對手競爭，還與代理商競爭。代理商之所以能夠成為代理商，一個很重要的因素就是對當地市場的用戶更加熟悉，換句話說就是對用戶資源的控制力更大。但是，由于現階段市場競爭仍然缺乏規范，廠商之間的忠誠度遠遠不夠，還沒有建立一種戰略合作伙伴關系，廠商之間還是一種合作關系與競爭關系并存的狀態。從近年來工程機械制造商紛紛強化用戶服務的案例不難看出，制造商控制用戶的意愿越來越強烈，因為掌握用戶就是掌握市場。一旦制造商真正掌握了用戶資源，代理商的價值就會大大縮水，說白了就是討價還價的能力被嚴重削弱。“皮之不存，毛之附焉”？所以，服務的缺失，對代理商而言不是簡單的利潤問題，而是代理商能否長久生存與發展的問題。
2． 服務是代理商未來經營的主要利潤來源
如果代理商做銷售的同時做服務，不僅可以培養用戶對自己的信任，強化對用戶資源的掌控能力，而且可以從服務中直接獲取利潤，增加了利潤來源。
從國外市場發展歷程來看，代理商的利潤實際上大部分來自服務，而不是產品銷售。國內代理商認為做服務利潤少的根本原因是“吃偏食”，只關心配件銷售，沒有看到比前者更大的潛在服務需求。隨著中國工程機械市場的持續高速發展，工程機械市場保留量也在迅速增加。根據工程機械工業協會統計資料和2003年銷量統計，截至2003年年底，我國液壓挖掘機的保有量將達到18.3萬臺，裝載機33.2萬臺，叉車27.6萬臺。面對如此巨大的保有量，誰都不可能視而不見！對工程機械代理商而言，更是一座亟待開采利用的金礦！
其實，只要開闊思路，服務的利潤點遠遠多于產品銷售：
 三包服務
 工時費
 設備大修
 配件銷售
 信貸消費
 二手設備經營
 設備租賃

三、 分銷網絡建設是代理商的當務之急
回顧2003年的國內工程機械市場，有一個特別值得代理商關注的特點，那就是“大額買斷”銷售方式（即包銷）被越來越多的制造商所采用。“大額買斷”銷售方式實際上是一種向規范化代理制度過渡的產品代理銷售方式，對代理商的“消化”能力即產品分銷能力要求比較高。換個角度說，代理商如果沒有一個有一定規模且管理較為完善的分銷網絡，是沒有辦法“大額買斷”產品的，不能操作“大額買斷”就意味著得不到更大的利潤空間，市場競爭能力就得不到進一步強化，影響整體發展速度。所以，分銷網絡建設成為絕大多數代理商的當務之急。
1． 與其釣魚，不如網魚
國內傳統的工程機械代理商大多是“坐商”，喜歡坐地經營，往往有“點”無“網”，其經營輻射范圍相對較小，發展局限性大。這也是造成國內工程機械行業缺少大代理商的最主要原因之一。在這些代理商的觀念中，更多的是以自己為中心來考慮問題，認為有購買需求的用戶肯定會主動找上門來，何況代理商的門市網點又大多設立在當地市場工程機械代理商比較集中的地方，無形中強化了這種認識。這就像釣魚一樣，固守一個地方等待魚兒上鉤的人，他的收獲永遠不可能超過那些乘著漁船四處撒網的人。實際上，隨著市場競爭度和用戶成熟度的日益提高，用戶的選擇余地大大增加，很多工程機械產品的銷售地點早已經開始向用戶靠攏，“哪里有用戶群，哪里就有銷售網點”。過去那種依靠一個銷售中心覆蓋周邊若干個用戶群集中區域的做法已經過時了，代理商除了加緊建設分銷網絡、就近向用戶銷售產品，并沒有其他更有效地辦法；否則，大多數用戶就會被其他更加積極的代理商提前攔截，銷售機會將越來越少。
2． 分銷網絡建設應該以己為主
曾經有代理商問過筆者一個問題：“分銷網絡是自己投資建設好？還是與其他代理商合
作好？”從當前國內一些分銷網絡建設較好的代理商的情況分析，分銷網絡建設應該立足于自身。原因有三個：一是受中國人傳統觀念的影響，代理商自身的合作意愿比較差。“寧為雞頭，不當鳳尾”，很多代理商都愿意自己當老板、自己說了算，不愿意為別人打工、聽人家的話辦事；即使雙方成為上下級代理關系，但很容產生利益沖突，例如利潤分配、樣機分配、樣機調動等，合作關系隨時可能破裂。二是工程機械產品的利潤空間逐步縮小，難以支撐多層級代理銷售。不可否認，國內工程機械產品中還存在暴利產品，但大多數產品的利潤空間其實已經很有限了，難以同時滿足兩級代理商的利潤要求。三是掌控用戶資源，防止下級代理商“反水”。前面已經談到過，對于工程機械代理商而言，最重要的資源就是用戶。僅僅只是業務合作關系的下級代理商，由于直接掌控用戶資源，底氣很足，常常會受利益的驅使而重新“自立門戶”，轉而成為上級代理商的競爭對手。其實，代理商立足自己建設分銷網絡還有另外一個好處，就是給業務骨干一塊自留地，及時消化“子弟兵”不斷膨脹的“成功欲望”。有一位代理商對此分析得十分透徹，他認為，與其把子弟兵逼成自己的競爭對手，不如把他們培養成為自己的合作伙伴。
3． “國美電器”在工程機械行業的誕生只是時間問題
可以這樣說，“國美電器”是中國市場渠道變革的經典案例，是當今中國規模最大的家電產品零售連鎖企業。但在今天，我們甚至不能用“代理商”一詞來定義“國美電器”，他從單純的產品銷售商發展成為一個全方位用戶服務商。“國美電器”的成功在于他們摸清了規模戰與價格戰之間的微妙關系，用規模優勢獲取價格優勢，用價格優勢獲取規模優勢，二者互為循環。國美電器的出現，從根本上改變了中國家電市場的營銷模式。
與家電行業相比，工程機械的營銷水平似乎還有一段不小的距離。但是，最近兩年開始在行業內普遍采用的代理商“大額買斷”銷售方式，無疑是一個信號！國內工程機械代理商也開始學會利用規模優勢與價格優勢之間的平衡，而且玩的是“一種只有富人才玩得起的游戲”。在這種競爭優勢面前，中小型代理商根本難以抗衡，不是被淘汰就是被招安。對制造商而言，與大代理商合作的好處也是明顯的，提升銷量、提升形象、迅速回款、改善服務、降低管理難度等，何樂而不為呢？
筆者相信，不久的將來，國內工程機械行業肯定會出現“國美電器”式的大代理商。我們不妨大膽想象一下，工程機械行業的“國美”會干些什么呢？
 徹底改變國內工程機械行業的現有營銷模式……
 在與制造商的博奕中獲得相對優勢的發言權……
 把制造商變成自己的“純粹供貨商”，甚至是OEM或ODM加工商……
 等等