看板（Kanban）以及豐田(Toyota)生產方式越來越普及——在所有從事生產、倉儲或搬運貨物的工業部門。很多企業都想在實際的生產過程中模仿豐田的做法，然而在落實相應的戰略理念時卻出現了很多問題，結果往往大相徑庭。夢想和現實之間的差距究竟有多遠？文章對此進行了闡述。

　　豐田公司在系統、業績增長和企業的戰略方面掌握著“瘦身企業”的訣竅。全世界很多企業在千方百計地復制這個系統，并希望取得同樣的成功，但只有個別企業做到了。為什么大多數企業無法取得預期的成功？原因是多方面的，具體包括：產品混合度高，銷售波動大，受供應商制約以及文化差異等影響。雖然每個企業各有其特殊性，但豐田系統的解決方案可用于所有企業，所有過程和所有產品。盡量縮小整條非增值鏈，把增值連結在一起，或者應對復雜的挑戰尋找簡單的解決方案。

　　經驗表明，企業的成功尤其取決于管理層的立場堅定，取決于員工們在這些轉變過程中的凝聚力和認識程度。同時，管理層的堅定立場首先要受到短期成功的壓力以及持續不斷的組織變動的考驗。首要的成功因素歷來是管理層的無私奉獻以及員工們的主動性，他們不僅要積極參與到這個變化過程中，而且還要長期地卓有成效地繼續發展這個過程。

　　豐田生產方式

　　豐田生產方式是一種信念，也是一種基本理念，它深深扎根于日本的文化淵源中?！癒ai”（改）的意思是對好的東西持續改進，而“Zen”（進）則是指力求改進、一清二楚、簡單且功能實用。由此得出了基本原則，這些原則通過相應的技術及模塊得到落實和支持。在法國Ancenis市，豐田為歐洲制造叉車的工廠實行瘦身生產（圖1）。

　　1．絕對面向客戶需求的基本原則

　　客戶得到想要的東西，即在合適的時間和地點，按照合理的價格得到合格質量和數量的產品。滿足“在合適的時間得到合格的質量”的要求才能獲得成功。合適的數量通過靈活的過程生產，而不是通過大量的庫存，因為大量庫存意味著浪費。生產不是按計劃，而是按具體需求安排的。

　　2．質量的基本原則

　　只有當產品制造鏈上的一切都以質量為本，質量準則才能得到遵守。這其中也包括研發過程和外部供應商的整合。

　　3．面向員工的基本原則

　　員工被認為是增值鏈的重要組成部分，是持續改進的源泉，而不是付工資完成任務的幫手。負責培訓和改進的學習班是定期的、永久性的機構。

　　圖2  豐田的看板清晰透明，利于生產流程的控制

　　4．視頻顯示的基本原則

　　圖3  卓有成效的瘦身生產的基本原則包括規定工作場所整潔干凈的5S原則，能夠帶來更好的質量和更多的客戶認可

　　凡是可以看到的，才能易于理解，且能及時提供修正契機。豐田的看板清晰透明，利于生產流程的控制（圖2）。在避免廢件方面，看板管理或者5S方案可以提供幫助。干凈整潔以及舒適的工作環境能夠調動起更大的積極性，帶來更好的質量和更多的客戶認可（圖3）。

　　目標是“零浪費”

　　無論誰看過表格，馬上就會提出這樣的問題：這樣的表格我們已經擁有，甚至以前就擁有?？蔀槭裁床荒苋〉猛瑯拥某晒δ?？許多企業的主流觀點認為，在增值場所實施改進或KVP進程就萬事大吉了。但其弊端是，改進大多只是在一點，沒有推廣到整個過程。這會導致出現傳統的局面：在分工、功能劃分或者計劃上投資，然而總體的效果卻與預期相差甚遠。

　　成功的生產系統是作為整體通盤考慮的，不僅限于生產，而是延伸到企業的整體結構。從管理層的設想開始，到生產中涉及的材料和設備技術結束。從制訂方案時的第一個想法開始，到產品壽命周期結束時的清除為止。各種不同的過程和產品如此之多，并非每個企業都大批量而品種少地制造汽車，生產方式該如何進行呢？

　　目標就是“零浪費”。在汽車領域，如今沒有一家企業不是在力爭實現小的甚至極小的ppm（parts per million）率?？匆豢催^程中增值與非增值時間之間（比如在從接受訂單到澄清訂單，必要時還包括設計以及批準生產到成品發運的整個過程中）的關系，就會大吃一驚。許多觀察表明，增值與非增值的平均比率是5%與95%——也就是說有95%以上的浪費。這一點或許并不為人所知，或者因為公司的利潤空間或局面仍然良好，人們認同了這一點。

　　首先需要知道的是，豐田理念從原則上來看和豐田沒有什么關系，這是一種普遍有效的適合所有企業和服務行業的理念或生產方式。然而，這些從長期來看成功的方案往往被排在“急功近利”（Quick Wins）或完成季度目標的后面。

　　引入豐田生產方式
 
　　要著手引進豐田生產方式，不存在不合適的時間。自第二次世界大戰后重建以來，豐田一直為此而研究，而且將來也還要長期為此而努力。在手工組裝的環境中，工作崗位的設計以及各種材料的供給，對于穩定、節省而快速的過程來說具有重要的意義。

　　在設備制造，或者也包括在手工業工作過程中，在訂單的采集和確定、技術設計和采購當中，往往隱藏著比制造過程本身更多的浪費情況。因此，精益技術的影響必須根據前期過程的實際情況加以調整，而重點和起點自然而然也是在潛在的故障危險最大的地方產生的。假設設計完好的“One-Piece-Flow”（單件流生產過程）流水線由于壞零件而不時地被迫暫停，那么這種流水線即使設計得再完美也沒有什么實際價值。如果沒有適應客戶實際需求的快速而靈活的加工機構，即使擁有再多的存儲量也沒有任何益處。必須強調的是，減少庫存量可以識別并排除有問題的部位。

　　假如對企業運營的全部影響不是在最初就發現并予以認可的話，那么所有的整體性思路就都無從談起。發現是從項目的長期影響開始，在對結構與過程機構產生實際作用時停止。從商業角度看，值得期望的是，這種類型的項目最好能和引進新型EDV電腦系統、計劃系統或者實行市場營銷活動一樣，用同樣的財務預算和普遍性來運作。在這些功能和任務當中，使用者都會以各種方式知道，沒有這筆開支是不行的；但采用精益系統的問題在于，措施與節約之間的直接關聯并非總能如愿，也并非能夠同時兼得。恰恰相反，傳統的成本核算系統總是小批量、更高的制造成本，因此生產率低，這就導致了現在的發展方向是按照客戶和市場需求進行定制化生產。

圖1  在法國Ancenis市，豐田為歐洲制造叉車的工廠實行瘦身生產

圖2  豐田的看板清晰透明，利于生產流程的控制

圖3  卓有成效的瘦身生產的基本原則包括規定工作場所整潔干凈的5S原則，能夠帶來更好的質量和更多的客戶認可