在地球的南極，空中飛揚著朵朵雪花，白茫茫的天地一眼望不到盡頭。突然，一輛黃色的廈工裝載機格外顯眼，在南極的冰面上緩緩前行。

　　這是廈工第七次隨科考隊遠征南極。事實上，自1992年以來，先后有11臺“廈工”牌裝載機、挖掘機遠赴南極，為中國南極長城站、中山站的建設發揮了不可替代的作用——中國南極長城站甚至還有一條“廈工”大道。

　　在中國工程機械領域精耕的廈門廈工機械股份有限公司（本文中簡稱：廈工），為何對南極考察“情有獨鐘”？廈工品牌負責人認為，這是由于“遠征南極與廈工的‘敢為’精神能很好地契合在一起”。

　　敢為，是廈工的文化基因，而南極故事，則能生動具體地凸顯這種精神。在他眼里，“敢為”的個性能賦予冷冰冰的工程機械品牌以生命，而一個個鮮活的故事，則能增進用戶對廈工產品的文化體驗。

　　回到眼下，在全球經濟的冬天，大多數商業主體都選擇低調保守，“敢為”者無疑會引人注目。

　　“作為一個具有57年歷史的企業，廈工絕不會因為一個短暫的經濟周期而進行收縮，”廈工品牌負責人稱，“如果大家都開始畏首畏尾，那或許正是廈工該發出聲音的時候，只有給供應商、代理商直接的信心和動力，大家才能抱團過冬”。

　　這或許應了一句話，“你可能改變不了周圍的環境，但最終可以改變你對周遭的看法”。廈工要做的,“就是首先在狀態上有保證”。

　　事實上，走過57年風云歲月的廈工，經歷過的又豈止是眼前的“寒冬”。在2004—2006年這三年里，廈工內外部的種種弊病便已經相繼出現了。

　　那時，由于體制障礙，廈工的業績嚴重下滑，產品品種單一，研發能力弱；同時，跟不上業績發展的制度設計，造成了管理上的混亂，企業內人心渙散，品牌美譽度也開始下降。追溯廈工的歷史，不難發現，在改革開放之后的一段時間，廈工始終走在市場的前列；不過過去幾年的保守發展，導致它逐漸落于人后。

　　在內外交困下，不安于現狀的廈工決心由內而外，著手重塑廈工形象，以此帶動公司的整體改革。負責廈工品牌重塑的新格品牌顧問，決定從廈工的歷史中，重新確立品牌基因，打開重塑廈工形象的突破口。

　　正是這個時候，廈工的“敢為”精神被提煉挖掘出來。

　　“新中國成立后，廈工生產了第一臺裝載機；特區改革，廈工是第一家走向市場化的企業；1992年起，廈工作為國內唯一工程機械品牌進軍南極；2003年，公司在全國同行業實現歷史性突破——產銷裝載機突破萬臺。這些都是廈工‘敢為天下先’的精神的體現。”

　　就這樣，從內部尋找力量的廈工將“敢為”精神作為品牌文化基因，并在文化重建的基礎上進行品牌宣傳營銷。

　　2007年起，廈工的品牌戰役便開始緊鑼密鼓地打響。

　　首先，統一所有對外宣傳語為“中國有我，敢為廈工”，并將“工程機械，績效專家”的形象與廈工標志綁定。從這個策略可以看出，廈工意在傳達兩個信息：一是廈工新的企業形象“中國有我，敢為廈工”，二是廈工的品牌定位“工程機械，績效專家”，這是在品牌傳播上的突破。

　　其次，公司確定了以“全國媒體進行覆蓋，分地區各個擊破”的主導方針，即以中央電視臺廣告為核心，以專業雜志與網絡媒體為補充覆蓋行業受眾，同時將全國劃分為四種類型的市場：增長市場、傳統市場、高度競爭市場、弱勢市場，針對每個市場具體特征及經營狀況，在每個市場采用不同的地面活動加以配合，響應高空廣告的輻射。這樣一來，就形成了高空與地面“兩條線同步走”的互動傳播局面，不僅有利于消費者多方面的接觸品牌，而且使整個品牌傳播更系統，能全方位地傳達廈工信號。

　　除了大眾傳播外，廈工還展開了系列文化建設活動，成立了廈工文化訓練營，以體驗式培訓互動為主，讓員工切身體驗“敢為”文化。如今，這種訓練營已經成為廈工的常規培訓，“讓廈工人重新找到了工作動力與爆發點。”這也為廈工品牌的升華奠定了深厚基礎。

　　廈工進一步整合了渠道和規范區域管理，甄選出實力優、信譽好的代理商與之建立戰略合作關系。公司加大力度整合了營銷體系，使裝載機、挖掘機、叉車、小型機產品共享統一的營銷平臺。營銷體系的改變，讓廈工在銷售上獲得了突破性的進展。

　　在此基礎之上，廈工大手筆實施了資產重組，將生產基地從東南沿海擴展到中原大地；與此同時，實施業務流程的再造，加大新產品研發的投入，全面提升產品質量。這一系列運作管理在潛移默化中蛻變為企業的核心競爭力。

　　經過重組整合，去年，廈工經營業績增長超過行業平均水平，銷售收入更是突破50億元，市場占有率達到了17％。在銷量、收入和凈利潤均創歷史最高的同時，公司帶動產業鏈產值達200億元。2008年，廈工以86.75億元的品牌價值，位列中國工程機械品牌第一位和亞洲品牌500強。

　　在品牌形象成功突破之后，廈工下一步的目標便是從“敢為”到“協動”。

　　“從品牌形象切入之后，明后年我們會花更大的力氣在組織及業務流程的再造上，直至整個供應鏈。”廈工對此信心滿滿。