“我給自己在廈工的表現打80分，當然在別人眼中能得多少分，我無法猜測。”剛在廈工機械股份有限公司任滿2年的CEO蔡奎全平靜地敘述這個事實，眉宇間略顯無奈。

　　事實上，這2年來關于“韓籍CEO蔡奎全+機械工程業60年老國企廈工=？”的議論已在工程機械業內口水多時，最后答案是快速下課？四不像？成功進化？不得而知，只有時間能證明這場聯姻會結出什么樣的果實，不過有一點可以確認，這是一場無硝煙的戰斗，一場外籍CEO與中國計劃經濟時代的體制產物——地方老國有企業的博弈。這場博弈不僅僅是單純經營管理方式上的轉變，更包括了行為觀念、做事方式、組織架構等全方位理念的沖擊。

　　作為國內第一位擔任地方老國有企業總裁的老外，最后是成為先驅還是先烈，不僅機械行業的同僚在關注，全國各地的老國有企業們或多或少都在看著這場變革。

　　成功，意味著外籍高管能夠理解中國老國企的生存方式，能夠融入這個復雜的政商江湖并帶來真正意義上的推動，當然，這也意味著許多和廈工境況相似的地方國資委下屬企業有了條發展的新路子——外籍高管空降；失敗，苦果自咽，這段姻緣不僅成為眾人飯后笑談之資，更讓可能去借鑒其做法的其余地方老國有企業蒙上陰影——外籍高管空降這條路不靠譜，你看廈工不是剛鬧了個虎頭蛇尾的笑話。

　　可想而知，蔡奎全身上壓力有多大。“廈工的改變只能慢慢來，一蹴而就只是一種奢望。”蔡奎全平靜地說道。

　　融入

　　2年前，曾帶領“大宇”取得輝煌戰績的工程機械領域“大佬”蔡奎全接任廈工集團CEO時，業內一片嘩然，其老部下們更是直勸蔡奎全，“蔡總，這潭水不好趟，人事復雜的老國有企業不是一個外籍CEO能改變的，難度太高。”

　　此話切中要害。雖然廈工歷史輝煌——1951年成立的它是國內工程機械行業的探路者，多年來都處于第一梯隊；但90年代末期在快速變化的市場大浪和競爭格局中，這家擁有60年歷史的企業困于老機制、老觀念，有些彷徨，不知路該如何走；同時，在蔡接手廈工之前，廈工人剛經歷了原老總被抓的動蕩，群龍無首、士氣低迷，一度只能羨慕地遙看三一、中聯、柳工、徐工等同行高速發展。隨后，急于尋賢的廈工大股東海翼集團老總郭清泉親自登門拜訪蔡奎全，請其出山。“當時猶豫了很久，郭先生的善意壓力讓人無法拒接。同時，這個任命確實非常有挑戰性，老國企的問題我早有耳聞。”蔡奎全如此描述當初的那段結緣過程。

　　此后，做出決定的蔡奎全沒帶任何團隊，孤身一人來到廈工，開始切身體會老國有企業頑疾的難纏之處，行事亦一改當年在大宇重工時魄力十足的絕地反擊方式。

　　“首先要忍，然后才通。”蔡奎全平靜地描述自己融入廈工的思路，“我并不清楚廈工具體情況，所以默默忍耐看了半年，對其進行了全方位的了解；之后也沒招聘自己的團隊，我開始的目標就是想把原有各自分散的部門協同起來，擰為一股繩，這是CEO應起的作用，而且在中國的企業，用中國的人，做中國的事，這才是正確的思路。”事實上，如果蔡一開始便招聘自己團隊，很容易演變成自己團隊幾個人掌控局面，新舊團隊間關系難以協調，矛盾不斷，這亦是他最不希望看到的情況。

　　然而，對于一個性格直率、決策執行力極強的人而言，頭半年的沉默融入可謂煎熬，不過也正是這半年觀察，老國有企業的各種弊端一一呈現在蔡眼中。“廈工人不自信，當時整個企業給我的感覺就是沒方向，少夢想，最麻煩的還是企業缺少市場競爭的概念，不了解企業存在于這個市場的意義。”蔡的話用中國式言語來形容，就是典型計劃經濟產物的通病——干好干壞都一樣。

　　之后蔡奎全迅速提出了一個讓業內驚訝的遠景目標——廈工5年后銷售額500億。事實是，2009年廈工的年銷售額還不到60億，而且以裝載機為主的單一產品結構線無法提供更多的盈利空間，同時，廈工營銷售后管理團隊整個環節上都問題不少。所以對于5年500億的計劃，業內幾乎沒人看好，甚至有同行私語，這純粹是新官上任放空炮喊口號。

　　“現在廈工對500億有個相對具體的操作規劃，而當年提的時候確實只是個口號，我想用口號與目標鼓動廈工人的士氣。廈工很多員工缺少一種向上之氣，這是跟民企三一重工心態上的最大差別，如果這種心態扭不過來，這仗還怎么打？”蔡解釋道。

　　除了心態，另一個讓蔡奎全撓頭的事便是老國企對競爭的理解。

　　“企業上下成本概念很弱，100塊錢的零部件永遠是100塊錢，不會去想把這成本降低到99、98塊，我入這行數十年，頭回遇到這類情況。”談到這，一直平靜的蔡奎全有些激動了。可以想象，這位在市場經濟領域折騰三十年的悍將曾前后經歷了大宇開拓日、北美、中國市場，又常年和卡特彼勒等世界頂級品牌斗智斗勇，然后便是遭遇斗山收購大宇，之后又去了特雷克斯，可謂身經百戰，行內什么怪事都見過。但即使這樣，當蔡看到老國企這不看成本的局面時，也頭大如斗。

　　隨后廈工的供應商團隊、經銷商團隊、組織架構等體系如一堆程序亂碼般擱在蔡的眼前，面對這些問題，他直言，“老國企制度設計得非常好，但在細節執行上，大家卻沒有責任意識，開會尋找出問題的原因時，相關人士也都是照本宣科地念，讓你火都沒處發。”

　　沉默片刻后，蔡吐露了他對老國企在企業管理方面的感慨——“架構亂、不規范，領導說啥是啥的慣性使得年輕人積極性調動不起來”。操刀

　　亂，自然要理順脈絡，建立起清晰的架構，隨后的2年蔡奎全開始用自己的方式為老國企進行手術、調理身體。

　　2009—2010年間，蔡奎全在組織架構上做“減法”。他把當時各自林立的子公司在組織架構上變成集團事業部機制，并細分設立了裝載機、挖掘機、叉車、小型機和配件銷售五個事業部，強化目標責任制，希望建立起戰略管控模式。