針對集團缺乏競爭概念這一頑疾，蔡開始提出明確的業績要求，對供應商、經銷商，以及內部自身團隊加大獎懲舉措，提倡陽光采購，并聘用國外專家團隊對生產線如何提高效率、改善品質、降低成本進行一系列的專業指導。

　　另外，對于廈工單一的裝載機為主的產品線，蔡奎全試圖做“加法”。去年，沉默已久的廈工推出了裝載機、挖掘機等眾多新系列產品，并將原有產品全系列都更新換代。一時間，引得業內人士紛紛側目，“看廈工這架勢，要拼命了。”

　　當然，大幅度改革難免引起爭議，尤其在人事關系復雜、部門結構錯綜的老國企，任何風吹草動的變化都足以引起各類流言，更何況這類從本質上變革的舉措，迅速改變著當事各方既有利益格局，甚至對許多人而言，還有著震懾、削藩的意味在內，僅是一項陽光采購措施，就足以引發內部暗流涌動。

　　“目標就是把企業做好，這股意志是誰都不能阻擋的，個別糾紛、矛盾都需要服從集團變好的整體大戰略。”對此，蔡奎全擲地有聲。

　　“雖然沒進過中國官場，但不可否認，蔡總對中國政治理解得非常透徹，極擅長高舉高打，同時在對廈工的梳理過程中，并沒有激起明顯的反彈。”這是廈工內部人士對CEO蔡奎全2年任職的一番評價，從其觀點，亦可管中窺豹，在初始的2年中，蔡在不少廈工中層干部眼中更多地被看作是一位“政治理念嫻熟”的領導，同時，廈工人的目光重心也多聚焦在蔡奎全如何理順擺平各部門關系的具體操作步驟上，而非經濟效益。

　　蔡奎全對自己2年工作重心的評價是——“我的精力大部分用在了如何提升廈工產品毛利率上，聘請了韓國、日本的專家團隊對廈工生產流程進行改造。”

　　一如蔡所言，衡量企業活力與競爭力的不是資產盤子有多大，而是與同行比，產品結構線上的各類產品毛利率優勢有多少。國內工程機械領頭羊三一重工2010年產品毛利率38.1%，廈工僅17.6%，凈利率更是不到對方的1/3，可見其利潤短板。不過，從這些年毛利率變化來看，2008年投產的北方焦作項目和生產流程的改革對毛利率提高有顯著作用，2009年廈工產品毛利率為14.5%，到2011年1季度，毛利率已提高到19.3%，進步極為明顯。

　　蔡奎全帶給廈工另一份禮物便是企業營銷氛圍上的改變與開發挖掘機的成熟經驗。

　　“像之前說的，老國企缺乏競爭概念，其營銷思路較為僵化，然而市場競爭的一個核心步驟是企業必須盡可能與客戶群體站在一個立場思考問題。”為此，蔡奎全和其團隊借助60周年慶，從2009年開始推出“廈工同心圓”系列活動，組織經銷商、供應商開展全國范圍內服務巡檢走訪活動，深入用戶一線，了解其需求，并為其解決難題。截止目前，廈工“同心圓”巡訪行程直接受益者超過了20000名用戶。

　　“人都是感情動物，下到基層一線拜訪客戶的同心圓活動便是廈工打出的一張感情牌，蔡奎全這招不可謂不厲害，釜底抽薪地從根子上去梳理并解決企業和客戶間多年來積累的各類問題。”不愿具名的業內人士如此評價道。

　　同時，蔡奎全重點培養的挖掘機項目，進展也有起色。早年的蔡奎全有個風趣的綽號叫“挖機之王”，他在挖機營銷方面有充足的經驗和豐富的人脈。90年代末期他率先給國內中小企業客戶以分期付款的方式進行售貨，在那時這是件風險極大的事，由于中國商家欠債跑路是司空見慣的現象，所以國外企業沒人愿意分期付款承擔風險，但蔡奎全做了。信任的結果就是，煙臺大宇挖掘機常年成為絕對翹楚，獲得了國內客戶與經銷商團隊的一致認可。危與機

　　今年廈工年滿60，也正是蔡奎全2年任滿之期，作為外籍CEO，考核其任職是否合格、令團隊信服的唯一硬標準只能是業績，而2011年的業績對蔡而言不僅是一次階段性會考，也是遮擋各類有色目光的關鍵。

　　對于這次考試，蔡奎全表示，“不可能有2010年那樣好的業績，2011年我個人對企業的預判是營業額穩固增長，業績增幅幅度不會太大。”

　　此前，借助2010年4萬億貸款所帶來的基建東風，第一年蔡任期滿的年報業績極為靚麗，廈工2010年銷售額突破百億、同比增幅94.3%，凈利潤6.14億元、同比增幅478.5%，改革效果明顯，但這一定程度上也是借助整體大環境回暖之風，環顧同行，三一、柳工等當年業績都是增幅迅速。

　　眼下進入2011年末，工程機械行業遇到金融危機后的新低點，國內4萬億基建項目大多結束，樓市凍結、保障房項目步履緩慢，外加大規模高鐵項目停下步伐，銀根緊縮，經濟回落是主流趨勢；國外歐洲債權危機與美國次貸危機所帶來的經濟問題不見好轉，總而言之，這是個大環境不好的年關。

　　同時，由于看好國內市場，廈工從2007年開始多次為焦作基地和新產品技改大規模融資，例如最近一次公司募集21億資金投向挖掘機1.5萬臺技改項目及焦作(二期)技改項目，在項目達產后，公司將達到裝載機4.5萬臺、挖掘機1.5萬臺、叉車2萬臺的年生產能力。

　　高速擴張的產能遇上趨冷的大環境，許多人再次把質疑的目光看向了蔡奎全，廈工是否會面臨產能過剩，作繭自縛的困局？

　　“廈工動作慢了，在2010年這波好趨勢中，廈工由于自身產能不足，所獲得市場利潤遠不如同行，而如今擴大的產能目標，只不過是剛符合市場的生產需要，對于擁有廣闊腹地的中國市場，我認為工程版塊至少要熱十年，所以并不擔心產能過剩，這反倒是擴大戰果的好機會。”這是蔡對行業的理解。

　　對于近年來國內工程機械企業紛紛搶灘國外市場的舉動，蔡奎全冷靜道，“廈工目前仍將把主要精力放在國內，提高現有的生產、營銷、售后服務的水平，海外這塊如果沒有特別好的機會，我們不會出手。”廈工海外部負責人亦表示，出口靠的是企業的綜合實力，眼下廈工在抓緊布局。刨除上述外部環境的動態變化，一個核心問題是內部—蔡奎全的任職期限問題。一項改革需要長期不變的執行，尤其是這樣一場復雜的老國有企業變革，更需要穩定，問題是外籍CEO蔡奎全能干多久？如果他走了，接任者如何繼續？虎頭蛇尾、前后矛盾導致企業變革失敗的事多如牛毛。從另一個角度來看，廈工內部之所以愿意接受韓國人蔡奎全作為CEO，一方面是其大股東海翼老總的鼎力支持和蔡本人過硬的行業履歷，另一方面或許也是認為蔡在為老國企廈工帶上正軌后，仍是要離開廈工的，這個總裁職位無論成敗最終仍然會回到廈工人手中。

　　當記者就上述疑惑詢問蔡奎全時，蔡笑道，如果我的身體沒有問題，5年后廈工還想聘用我，我干10年不皺眉頭。廈工內部人士則表示，對于蔡總的去留，現在考慮為時過早，即使以后離開，雙方也會有其他方式進行合作。

　　在記者離開廈工時，另一位普通員工說了這樣一句意味深長的話，“蔡總是來當CEO的，不是來當官的，所以廈工的未來會越做越好。”