以下為講話摘要

　　“作為一家50年代成立于西南邊陲的國有制造企業，柳工的成長與發展伴隨著中國社會的變革與市場沉浮。發展至今，我們的身份也經歷了從‘一家廣西企業’到‘一家由中國走向世界的企業’的升級切換。未來，成為一家‘世界級的中國企業’，將堅定不移地成為我們的企業愿景。

　　其實在2005年以前，多次有國際領軍工程機械企業為布局中國市場計劃收購柳工。記得曾經有一家歐洲企業的總裁找我談收購，當他看了柳工的詳盡資料后，立即放棄了收購計劃。在談到放棄的原因時，這位總裁只留下了一句話：你們的企業愿景是成為一家世界級的企業。彼時，距離我制定下柳工的國際化發展路線沒多久。此后，很少再有外資企業想要收購柳工。”

　　“柳工可以說是中國工程機械行業里最早提出國際化戰略的企業之一。但對于裝備制造業而言，國際化是艱難而漫長的過程，需要企業家為之付出極大的激情與努力。回首柳工的國際化之路，是十年前的高瞻遠矚、深思熟慮，為今天柳工能夠站在全球工程機械發展的制高點埋下了伏筆。”

　　關于印度市場——

　　“從外圍環境來說，印度市場之大，勞動力成本之低，工程師人才之豐富，都為柳工在印度設立全球第一個海外工廠，提供了比較優越的大環境。但硬幣的另一面是，印度的制造業十分落后，柳工無法找到合適的并購對象，所以只能自己卷起袖管，平地起高樓。

　　投產5年來，柳工印度累計虧損1億多人民幣，其中一半是因為貨幣貶值。2014年，終于扭虧為盈，步上快速發展軌道。

　　在我看來，中國制造業的海外拓展可以采用‘輕資產’模式，先租廠房，銷量上來了以后再進行綠地投資；同時，全球布局越來越廣的中國企業，應當密切關注匯率變化，有效減少匯兌損失。”

　　關于并購HSW——

　　“在并購HSW過程中，柳工收獲積累了一些經驗。

　　第一，收購標的必須與柳工具有高度的戰略契合度，不契合的收購絕對不會成功。另外，收購的目的是快速獲得資源和市場，而不是把錢拿給別人，讓別人拿著中國企業的錢，卻玩著中國企業看不懂的游戲。另外，在開始談判的過程中，企業就必須對未來整合早做打算，充分考慮整合的要點和難點，提早設計好整合策略。再者，收購中收購方要堅持自己的利益，同時也要充分考慮被收購企業的關鍵利益，要把對手變為長期合作的朋友；同時還要關注和尊重當地的法律和工會。在這個過程中，最難的地方有兩點，第一是文化和價值觀的調和、融合。

　　第二是市場網絡和品牌的差異。尤其是后面一點，非常重要。比如中國企業收購一個歐美企業后，我們的產品價格可能只有歐美企業的一半左右。你讓歐美企業賣中國的低價產品，他們不知道怎么賣；同樣，你讓中國企業馬上賣那么貴的國外產品，中國人也不知道該怎么賣。這就是具體整合過程中會遇到的非常現實的問題。最后想強調一下，中國企業整合國外企業過程中，一定要有信心和策略，很多原來的設想不一定走得通，企業領導必須具有應對能力和極強的掌控能力。”

　　關于中國工程機械制造企業在國際化進程中存在的劣勢——

　　“在看到國際化為企業帶來的前景的同時，我們也要發現中國工程機械制造企業在國際化進程中存在的劣勢，主要有以下幾點：第一，中國傳統商業模式和全球的重大理念差異在于‘價格’和‘價值’；第二，低成本正在消失，所謂‘性價比’（低價格）優勢不可持續；第三，品牌的弱勢，中國品牌被貼壞標簽；第四，國際化進程的順序，先發展中國家還是發達國家？這個問題我們在國際化過程中應該思考的；第五，不同國家和地區的技術法規的重大差異；第六，人才瓶頸和思維局限；第七，運營體系的國際化；第八，缺乏長期戰略、急功近利和忍者的精神。”

　　“2004年，柳工在澳大利亞每年25萬澳元贊助了西部老虎隊橄欖球隊。這只球隊在澳大利亞排名40多，但在柳工50周年慶典的時候，這個球隊獲得了冠軍。球隊隊長個子不高，司職前鋒，無數次受傷，通過自己的示范團隊精神，將這只球隊帶到了冠軍。柳工也是小地方的國有企業，目前已經成為世界上受人尊敬的國際企業。

　　沒有強大的制造業，就沒有強大的國家。國際制造業品牌，需要長遠的戰略和胸懷，犧牲和奉獻精神，產業報國的動力！2020年，柳工力爭成為全球高價值品牌，我們的終極目標是進入全球工程機械產業第一集團，我相信這樣的目標，柳工一定能夠實現。

　　謝謝大家！”