山東濰柴集團是全球最大的柴油機制造商，目前這艘千億航母面臨著在1997年改制之后的第三次發展危機，這一危機讓濰柴突圍之路變得更加復雜。“如何化解產能嚴重過剩的危機，對于濰柴、甚至中國整個發動機產業來說，都是當務之急。”對此，濰柴控股集團（以下簡稱“濰柴”）董事長譚旭光在接受經濟觀察報記者采訪時神情嚴肅地表示。

　　眼下，這家全球最大的柴油機制造商正面臨著一場空前的產能過剩危機。濰柴主打產品是柴油發動機，原本主要應用于重卡和工程機械市場，嚴重依賴于投資拉動。然而2015年無論是重卡行業，還是挖掘機、裝載機、推土機行業，產能與銷量相比過剩比例均在70%以上。但濰柴面臨著的壓力不止于此。

　　譚旭光與帶領華為走到世界第一的華為董事長任正非的困惑有點類似，對于已經執掌濰柴18年的譚旭光來說，現在的挑戰是從未遇到過的——不同于1998年臨危受命挽救企業于存亡之際，也不同于前幾年整車廠自建發動機工廠帶來的市場萎縮，這一次濰柴所面臨的不僅是產能的嚴重過剩，其本身也正處于上一次發展危機的疊加之中。有著“譚大膽”別號的譚旭光，將用怎樣的方式帶領企業走出困境？

　　眼下，濰柴正通過收購的方式，快速地推進國際化，轉移產能。“在并購美國德馬泰克公司后，濰柴就通過在歐洲、美洲、亞洲和非洲全部并購或自建工廠，初步完成了全球化布局。”譚旭光說。2015年，濰柴集團銷售收入已超1000億元，其中海外業務占比已高達57%。即濰柴每100元銷售收入中，有57元來自海外市場。“如果未來把美國的企業計算在內、合并財務報表后，整個濰柴海外收入占比將進一步增加。”譚旭光說。

　　今年6月22日，濰柴下屬上市公司濰柴動力（02338-HK）的子公司德國凱傲集團與美國德馬泰克公司股東簽署協議，前者以高達21億美元的現金、折合上百億元人民幣收購后者100%股權。德國凱傲集團是全球第二大叉車制造商，美國德馬泰克是全球第三大自動化物流解決方案提供商。在譚旭光看來，這次并購能夠幫助完成他在濰柴轉型上的兩大心愿。

　　任何的經濟危機都有著一定的范圍和領域，譚旭光試圖以拓展更廣闊的產品領域和市場范圍——擺脫投資依賴、跳出中國市場，不再受單一產業和單一區域經濟波動的沖擊，來破解眼下產能局部過剩的危機。“這不僅將推動濰柴擺脫投資依賴、進一步向消費轉型，還能使濰柴更加國際化。”譚旭光接管濰柴時，濰柴已有52年的歷史。而他的夢想是，將一個瀕臨破產的老國企打造成為充滿生機的百年老店。

　　而這，需要濰柴通過轉型實現自身的“變形”。“濰柴必將先于行業走出產能困境。”譚旭光信誓旦旦地對記者表示。對于濰柴來說，這將是一項充滿挑戰的任務，在痛苦的“變形”過程之中，濰柴的突圍試驗和困惑，都將為中國制造的升級轉型提供有益的經驗。

　　盛世與危局

　　從一個在2002年銷售額不足20億元的小地方國企，在2012年這一數字卻突破了千億元，十年翻了30多倍。濰柴的快速發展與房地產和基礎設施建設有著密切的關系，這兩個行業快速發展所需的首要工具當屬重卡與工程機械。而當時濰柴發動機在這兩個行業均占有過半的份額。

　　濰柴動力一位市場銷售人員對經濟觀察報記者回憶當年產品熱銷盛況時說：“當年很多下游主機廠的采購主管被下了死命令，不帶回發動機人也不要回來了。有的干脆在廠區旁邊長期租房，董事長、總經理親自來搶貨成為一種常態，因為爭到一臺發動機就能賣出一輛重卡。”最為夸張的情況是，就連陜西省省級領導也來電向譚旭光說情，要求優先保證陜西重汽的訂單需求。

　　濰柴在載重15噸以上重型卡車動力領域市場占有率最高，2005年達到近70%，處于壟斷地位，但譚旭光覺得心里并不踏實。“對任何一家企業來說，不可能永遠是一帆風順的。”譚旭光說。盡管喜歡西班牙斗牛音樂的譚旭光骨子里有冒險的精神，譚旭光也深知“前事不忘，后事之師”。讓他保持警醒的其中一件事是1997年亞洲金融危機，當時濰柴外匯收入有時一天之內就縮水一半。還有一件事則是2008年，蔓延至全球的“次貸危機”，中國投資在當時出現了斷崖式下滑，濰柴也隨之出現業績大衰退的現象。

　　濰柴怎么應對這種國際大風險？譚旭光從大洋彼岸請來了世界四大戰略咨詢公司之一的羅蘭·貝格國際管理咨詢公司，想尋求答案。60多歲滿頭白發的羅蘭·貝格站在黑板前，給出了一個驚人的警告。當時，羅蘭·貝格伸出了5根手指，毫不客氣的說濰柴不僅有遠慮更有近憂——“如果固守現有柴油機，不進行產業延伸的話，不出五年，濰柴就會重新陷入困境。”

　　當時，全球重卡、工程機械領域經歷了一系列產業整合后，只剩下了康明斯、道依茨兩家獨立發動機制造商，其他產能則紛紛來自于下游主機廠。目前，在國際上除了康明斯，幾乎沒有第二家成功的獨立商用車發動機企業。原因在于，發動機一直是整車的核心部件，重卡發動機利潤高達20%-30%，整車企業不愿受制于人。

　　事實上，在中國，這種趨勢也十分明顯，國內一些主業單一的發動機工廠或倒閉、或依附于整車廠，包括濰柴最重要的戰略伙伴福田汽車也逐步建立了自己的發動機工廠。2014年，福田甚至有了自己的重型發動機工廠。“要建立起更大的格局，讓濰柴擺脫投資依賴、跳出中國市場，不再受單一產業和單一區域經濟波動的沖擊。”譚旭光對經濟觀察報記者表示。

　　但到了2015年，這一問題尚未解決，濰柴面臨的新危機又一次到來。2015年，中國無論是重卡行業，還是挖掘機、裝載機、推土機行業，產能與銷量相比過剩比例均在70%以上。如何化解產能過剩危機，對于濰柴、甚至整個行業來說，都是燃眉之急。“我想把濰柴打造成一個百年企業，一個百年企業必須能夠跨過無數個輪次的產業危機、經濟危機。”譚旭光說。

　　痛苦的轉型

　　在多元化戰略下，濰柴掀起了一場場震驚行業的全產業鏈革命：從2005年吸收合并湘火炬回歸內地再上市；濰柴重機借殼上市；再到戰略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導成立山東重工集團……而這一系列的資本運作和資源整合，讓濰柴成功實現了“3個跨越”。

　　首先，濰柴從單純的發動機由配套重型卡車單一市場，向重型卡車、工程機械、客車、船電等多元市場配套的跨越；其次，由以10升、12升為主的單一產品平臺向全系列產品平臺的跨越；第三，由單一發動機產品向商用車、乘用車、工程機械、船電等多條產業鏈協同發展的跨越。

　　除了在國內進行整合，從2009年至今，濰柴也進行了一系列海外并購。2009年，濰柴并購法國博杜安動力國際公司，進一步拓展了全系列發動機產業布局；2012年1月，重組世界最大的豪華游艇制造企業——意大利法拉帝集團；2012年12月，戰略重組德國凱傲集團和林德液壓業務，濰柴進入了全球領先的叉車市場，掌控了全球液壓控制系統的核心技術資源。

　　在這個過程中，需要重點提及的是2010年濰柴收購重慶嘉陵川江汽車制造有限公司。這是濰柴探索乘用車的一次嘗試。2014年1月，籌謀多年的濰柴發布了乘用車品牌英致。川江汽車一位高層曾表示：“集團對我們的要求是很高的，因為這關系到濰柴集團的戰略轉型。做乘用車的目的是，我們要在重型發動機之外，打造一條新的產業鏈——輕型發動機產業鏈。”

　　但濰柴是否應該將產業鏈擴張到如此寬的地步，在業內還存在爭議。“濰柴奉行的不是盲目多元化，而是沿著動力主軸向產業兩端延伸。”譚旭光如是說：“控股德國凱傲是為了將濰柴發動機與凱傲叉車相融合，收購美國德馬泰克公司則是為了使制造硬件的凱傲與以軟件和服務見長的美國德馬泰克相融合。濰柴每一次重組的必要條件是產業間必須能夠形成協同效應。”

　　今年7月13日，濰柴位于德國巴伐利亞州的林德液壓有限責任公司（以下簡稱“林德液壓”）新工廠竣工。這是濰柴在該領域投資的最新注腳。如今，濰柴已將“發動機+液壓”相融合，打造出全球唯一的液壓動力總成系統，并制定出未來5至8年“再造一個濰柴”的計劃。在連番的運作下，目前發動機收入只占濰柴總收入的1/4左右，風險得到有效的控制。

　　但改革與探索是一個痛苦的過程，何況兩者同時進行。濰柴轉型的痛點是諸多新收購項目不僅一時難以貢獻出亮麗的業績，甚至還可能成為負擔。濰柴2012年收購的全球最大的豪華游艇制造商法拉帝，直到2016年上半年才實現盈利，重金打造的英致汽車旗下三款車型今年1-6月銷量為1.86萬，距離當初的目標相差尚遠。

　　而作為濰柴最核心業務的濰柴動力在低迷的市場形勢下也一度出現了業績下滑的現象。2013年，濰柴動力的凈利潤率為6.12%；2014年，其凈利潤率為6.31%；而2015年，濰柴動力凈利潤率僅為1.89%。濰柴動力去年凈利潤為13.91億元，同比下降72.2%。“濰柴的轉型并不是簡單的一條產業鏈，實際上是跨越了很多領域，跨度還是比較大的。”有分析人士指出。

　　但在濰柴內部看來，這些年轉型的效果很大。“如果沒有在21世紀的多次轉型，濰柴很可能已淹沒在市場的洪流中。”濰柴控股集團黨委書記徐宏曾在一次談話中表示。

　　譚旭光的夢想

　　但不論怎么轉型，濰柴有一個底線是不能觸碰的禁區——堅守主業。在譚旭光看來，濰柴的轉型是進行“相關多元化”，即是指同一條產業鏈上的多元化，而不是硬生生地把內部關聯不大的上下游強放在一起。事實上，在房地產火爆的時候，曾有多個地方政府主動提出給予土地指標，動員濰柴涉足房地產。譚旭光每次都一概回絕，還口出狂言：“我要把發動機賣得比房地產還掙錢！”

　　如今，譚旭光將濰柴未來業績增長的動力之一押寶在了海外收購資產培養上。作為全球第二大叉車制造商，濰柴旗下的德國凱傲在全球物流系統中扮演著重要的角色，廣泛應用于港口、車站、機場、貨場、工廠車間、賣場倉庫。譚旭光對經濟觀察報記者分析，物流是一個與投資和消費關系都很緊密的產業，任何一方興盛都能給物流帶來大量的訂單。與重卡、工程機械嚴重依賴投資不同，凱傲叉車能從投資與消費中左右逢源。

　　2015年，濰柴過千億的收入中海外業務占到了57%，其中大多數是由德國凱傲貢獻的。嘗到了轉型消費領域的甜頭后，濰柴在2016年6月22日對美國德馬泰克公司發起了并購，又從消費端押下了重注。德馬泰克公司是美國最大、全球第三（前兩名均為日本公司）的物流解決方案提供商。這是一家通過整合自動技術、軟件和服務來滿足客戶物料搬運需求的高科技企業，為聯邦快遞、UPS、亞馬遜等全球超過40%的消費零售企業提供物流服務。2015年，該公司實現營業收入18億美元，調整后息稅前利潤為1.66億美元。

　　“通過一系列相關多元化并購，如今濰柴不斷延伸產業鏈條，已實現了從投資向消費的轉型。”對于這次并購，譚旭光對經濟觀察報記者如是說。此前，濰柴在歐洲并購了4家相關產業的公司，又在印度投資建廠，以技術輸出模式在緬甸、埃塞俄比亞布點。2016年6月26日，濰柴子公司全資收購德馬泰克公司后，借此實現了在美國進行布局，初步完成了全球化的布局規劃。

　　2016年一季度，濰柴集團實現銷售收入218.4億元，同比增長7.1%；實現利潤總額7.6億元，同比增長50%。在中國重卡和工程機械嚴重產能過剩、價格走跌、市場蕭條的困局下，濰柴實現收入與利潤雙增長、且利潤增幅高于收入增幅，率先回暖。而且，在山東整個國資體系中，濰柴集團利潤幾乎占到了所有國企的一半。

　　盡管如此，這距離譚旭光要打造出“百年老店”的夢想，實現濰柴的“華麗變身”，還有漫長而曲折的路要走。百年并非是時間上的長度，是指企業的生命力。在中國的歷史中，曇花一現的明星公司不少，但缺少真正的經得起歷史考驗的老店。如今，向著這個目標在困惑中不斷摸索前進的濰柴，實際上也正代表著中國制造在進行著艱難的試驗。