對于中國工程機械企業來說，“孟中印緬經濟走廊”、“印度制造”代表的是快速發展的機遇。印度將創造發展奇跡，三一希望成為創造奇跡的參與者。如何在激烈的競爭中贏得先機，我們從一些小事看印度的生存法則。

三一印度工廠

　　1、三一速度與印度節奏

　　“嫉慢如仇”是典型的三一工作方式，當這種“快”碰上印度的“慢”，就是一個挑戰。

　　比如，三一印度接到一個服務請求，因為當地的交通狀況非常只差，當天派出的服務工程師坐飛機、搭火車，最后坐牛車，四天以后才到達客戶所在區域。再比如，遇到臨時安排的事情，可能會遭到印度員工拒絕，因為他們認為這并不是自己的工作。因此印度員工容易給人做事松散的印象。

　　不過，時間一長，大家對這種“慢”也有了新的看法。印度人的節奏并非非常慢，他們做事注重過程和細節，并且能嚴格執行標準和流程。于是，三一印度在尊重當地文化傳統的基礎上，不斷探索“本地化”的管理模式。

　　三一印度引進了集團的早會制度和督辦制度，培養印度員工的“時間觀念”，開展技能和素質培訓培訓，推動“效率文化”建設。同時，各部門配備一名中方員工，以身作則踐行三一文化。另外，制定恰當的激勵機制，對“好人好事”進行表揚宣傳，形成示范效應。

　　2、中方少數與印方大多數
　　人才的本土化是三一印度能迅速占領市場的關鍵因素

　　打開三一印度的員工名單，很少有中文人名。不但CEO、業務總監、商務總監等關鍵崗位引入了本地頂尖人才，而且在制造系統及營銷服務的第一線，也大量招聘了本地人，目前三一印度公司97%為印度籍員工。

　　由于本地化程度高，三一印度傾向于中方員工的“本地化”，讓中方員工適應印度方式。目前三一已在印度耕耘了15年，相對來講，中印員工關系基本已經非常融洽了。有時中方員工會帶些中國的特色小禮品給印度同事，有時中方員工家屬來印度后，印度同事會幫忙購置一些生活用品。

　　熱愛中國制造的印度員工每年都有機會往中國交流考察。三一印度每年還會從當地優秀高校中，選拔熱愛工程機械行業的工科畢業生，前往中國參觀學習，并給予長達1年的一對一培養。

　　3、服務與差異化競爭

　　很多跨國企業把服務作為第二利潤來源，這是他們基本的戰略，他們很大的利潤來自銷售服務。就像打印機特別便宜，但是墨水特別貴。而三一卻把服務看成營銷或者形成品牌差異的一個輔助手段。

　　假如工程現場的設備出了問題，跨國企業的工程師馬上看是使用不當還是加的油質量不好，然后告訴你這是你的責任，你要付給我錢，而付錢又要有一套流程。三一則往往馬上派人去修，當然也會跟客戶討論，看看是不是客戶使用不當造成了故障。這種不推諉，以客戶故障優先，確保客戶設備正常運行的做法，往往會耗費更大的成本，但客戶的滿意度也更高。

　　目前，三一印度已經實現了挖機產品“8111”和重起產品“333”服務承諾，每年會對所有售出產品開展“服務萬里行”，客戶滿意度高于行業水平。

　　4、優勢產能與印度制造

　　“印度制造”是談印度的必談話題。

　　2013年，以挖掘機產品為主要攻堅產品，三一印度公司全面啟動本地化工作。在此之前，印度產業園已經實現了混凝土拖泵的批量生產，積累了大量經驗。

　　針對挖掘機產品的生產，三一從重機總部派遣本地化項目組進駐印度，與三一印度公司密切配合，實現部分本地化挖機產品批量銷售。2014年，SY220C-9挖掘機在印度普納產業園下線，三一印度本土化戰略進入了新的發展階段。未來，三一印度還要成為三一歐二排放標準的挖掘機的全球供應中心，以及在海外的全球采購中心和培訓中心。

　　路面起重機、履帶起重機產品的本地化進展顯著。今年德國寶馬展上，三一印度向客戶交付了公司根據印度風電吊裝市場的特殊需求研發的履帶吊。這一產品的研制，光市場調研就長達兩年，與客戶就細節進行了上百次交流。

　　三一還將開始在印度生產攪拌車和攪拌站。更加引人注目的是，三一的風機組裝線正在印度組建。三一已在印度獨立擁有或共同擁有400萬千瓦風資源，計劃把三一印度建設成中國以外的全球風電制造中心。

　　基于良好的本地化運作，2016年上半年，三一印度實現銷售近4億元，汽車吊、旋挖鉆市場份額排名第一，履帶吊第二，挖機、平地機市場表現良好。

　　“印度制造”代表著更大的機遇，更低的人工成本以及運輸成本，也代表著更貼近客戶的需求。三一的技術、經驗、優勢產能與“印度制造”的完美結合，有助于實現在印度再造一個三一的目標。（本文來自三一）