波音公司本是AR技術之父，工程師們需要在飛機上安裝大量的航空線束，這些線纜就像人體上的神經中樞和能量傳遞系統，線束的安裝位置必須準確快速。為了完成安裝，生產人員必須一邊看說明書一邊手動繞線完成裝配，不僅工作效率較低，而且安裝的準確性也很難保證。通過AR眼鏡的幫助，安裝工人節省了至少25%的裝配時間。
 
　　德國大眾汽車也開始嘗試引入智能眼鏡來優化他們的管理流程。借助智能眼鏡，現場工作人員可以快速讀取條形碼，無需查閱表格或記住零件編號。更重要的是借助信息化的現場管理，智能眼鏡可以引導現場人員的裝配工作，降低差錯，提高效率。目前大眾汽車在沃爾夫斯堡的工廠已有30名員工使用這一可穿戴設備，并有計劃將AR技術迅速推廣。
 
　　DHL敦豪速遞使用智能眼鏡為位于荷蘭的倉儲提速。DHL的操作人員可以根據智能眼鏡的圖像提示進行工作，從而達到提升分揀速度和降低出錯率的目標，供應鏈效率提升了15%，DHL還將在全球2000個倉庫內推廣該項應用。
 
　　除此之外，空客、可口可樂、寶馬、戴姆勒、AGCO公司…都是AR眼鏡的積極響應者。這些企業動作一致、趨勢明晰，無疑傳遞出了清晰的市場信號：看好AR，部署AR。
 
　　回顧歷史，在AR之前，工業領域早于消費領域應用“黑科技”的例子屢見不鮮。很多科技都是沿著在軍事或航天領域誕生、工業領域落地、B2B領域成熟和B2C領域大熱的“成長”路線演進。
 
　　彼時，現在商業上普遍應用的網絡“以太網”還不成熟，工業上就已經使用多種現場總線作為“網絡”進行通訊，那時現在隨處可見的觸摸屏價格高昂、且不靈敏，工業上就已經把它作為人機界面嵌入了各種各樣的控制臺…回到AR眼鏡的生涯規劃，既然先從消費娛樂打頭陣的戰略已屢屢受阻，那我們不妨預測下，AR從工業入手創造價值，再繼續廣泛謀求發展，似乎有更大勝算，畢竟這是一條已被其他技術驗證的可行之路。也許5-10年之后，進化得更加成熟的AR眼鏡有機會進入到更為廣泛的大眾視野，那是才有望撬開B2C領域的市場。
 
　　凡事有利有弊，一入工業深似海，我們必須看到工業產品和消費產品是兩個截然不同的世界，中間涇渭分明。工業領域的以太網交換機和消費領域的家庭路由器、工業領域的人機界面和消費領域的平板電腦…無論從外觀還是內涵，都不是同一個“物種”。可以預期，深入工業領域的AR眼鏡也必然要找到當下“時髦”的智能眼鏡有所不同的存在形態。
 
　　即便如此，深耕工業和B2B領域，市場規模已不容小覷，專注于工業控制系統的和利時公司2008年美國納斯達克上市，專注于工業交換機的東土科技2012年成功上市，專注于步進電機的鳴志電器2017年上市，專注于工業AR應用的企業，達到上市體量只是時間問題。
 
2其次，從AR生態的成熟度來看。
 
　　單點突破單兵作戰的新技術在當今并沒有多大價值，只有能夠調動科技生態中的協作網絡，借助科技生態整合，形成產業鏈上下游良性循環，持續迭代、自我完善，才是評判一個“黑科技”能否在未來滾滾大潮中站住腳的基礎。
 
　　尤其在物聯網領域，生態思維是基本素養，芯片、模塊、硬件、軟件、平臺、應用，各個環節循環作用，推進誕生時“歪瓜裂棗”無比粗糙的嶄新技術不斷迭代升級，最終進化成秀外慧中的樣子。
 
　　那么誰最適合擔任科技生態整合者的角色呢？很多時候，“巨頭企業”是唯一解。巨頭領跑是必不可少的拐點信號。我們不妨跨界來看，前面的兩篇文章，我分析了新零售和新物流，在這兩個領域，領跑者是亞馬遜、阿里巴巴、DHL這樣的行業巨鱷。AR領域料將相同。
 
　　當然巨頭領跑，需要足夠的動力。在新零售領域，由于電商增速明顯走低，同時成本之高相比實體店已不具有競爭優勢，電商巨頭主動求變，轉戰線下的新零售“無人超市”是順勢而為。在新物流領域，倉儲是制約“新零售”能否做好的后勤保障，具有獨特的戰略地位，因此物流巨頭割據地盤，大建“無人倉”也是時務俊杰。
 
　　在工業AR領域，巨頭們的領跑動力正在逐步顯現。從GE、波音、DHL等公司的應用案例可以看出，即便如今的智能眼鏡，售價高的令人發指，但依然起到了降本提效的重要作用。
 
　　簡單算筆小賬，第一，工業領域的人員培訓成本很高，一旦操作出現差錯或者維修不給力不及時，產生的故障或者人員傷害可能就會造成百萬千萬的經濟損失。
 
　　第二，各地時常出現的“用工荒”也帶來了生產率增長的嚴重下降。以美國為例，工業生產率的年均增長只有0.5%。人員成本高、人口老齡化、制造業崗位缺口嚴重、操作工人技能不足，這些都是擺在各國面前的問題。