隨著疫情好轉，全國復工復產也取得積極的進展，不少經銷商與終端門店陸續開門營業，一切都在往好的方面發展。

然而，疫情期間，很多經銷商朋友或因過度注重沒貨、客戶流失、資金鏈斷裂，而忽略員工關懷，忽視組織和凝聚團隊，等到疫情過后，忽然發現，還沒等到報復性增長的那天，原本牢不可破的團隊已然分崩離析。

要知道，具有凝聚力和組織力的團隊，才是搶占市場，奪取先機的關鍵。那么在疫情后，經銷商該如何進行團隊建設？

01

調整員工心態 積極應對

疫情不僅帶來身體上的摧殘，更多是精神上的折磨。

恐懼造成的焦慮、過載的負面信息和經濟壓力，難免讓員工出現消極懈怠的情緒，若得不到及時的關注和疏導，很快會變成負能量在團隊蔓延，這無疑是給逐步復工的門店雪上加霜。

就這種情況而言，首先，門店可以在復工后，立即組織全員進行消毒，讓員工確定自身安全，擺脫恐懼心理。

其次，安排專門人員，負責疫情信息的收集和篩選，定時發給員工，這樣員工既不會被過量信息轟炸，也能及時獲取重要信息。

最后，這次疫情引起我們對健康的反思和重視，唯有強健的體魄才能擊退病毒，等疫情完全結束后，門店可適當利用空閑時間，帶領團隊開展爬山、打球、跑步等一系列提高免疫力，增強體魄的團建活動。

02

適當的獎勵機制 激勵團隊士氣

疫情期間，銷售員賦閑在家，憑借社交軟件和電話維系客戶，收效微乎其微，業績下滑，再加上疫情消息一波一波地沖擊下，容易造成心思散漫。

等到門店復工，團隊軍心渙散，此時還一味的聊夢想，談指標，無疑是雪上加霜，提不起槍的團隊，如何征戰沙場。

這時候經銷商們該怎么辦？

任正非曾說“所有的細胞都被激活，這個人就不會衰敗。”

方法很簡單，用現實的獎勵機制，獎勵跑在最前面的人，激活銷售員欲望，激勵整個團隊士氣。

換句話說，當門店正式復工，銷售員到崗，經銷商就該給出相應的獎勵制度，乘著市場需求大爆發、新國標政策淘汰非標電動車這股東風，激勵銷售員積極聯絡終端門店客戶，挖掘潛在客戶人群。

需要注意的是，這個獎勵一定是短期的、有時間限制與目標掛鉤，并具吸引力的激勵措施。如果獎勵變成常態化，或不具任何吸引力，那將達不到任何刺激作用。

同時，獎勵的尺度一定要拿捏得當，獎勵力度過小，沒有成效。獎勵力度過大，不僅增加費用負擔，而且會影響后續團隊狀態。

03

團隊充分溝通 穩定人心

有數據顯示，員工停工30天流失概率比10天高15%以上。

這可能導致門店復工后，會陷入一邊是處于饑餓狀態的終端市場，一邊是人手不足的尷尬處境，壓力可見一斑。

這時，經銷商最該做的就是穩定人心，員工最擔心門店會為了縮減成本，進行裁員。所以，想要穩定人心，第一時間做出不裁員的承諾，安撫員工情緒，將門店真實的現狀告訴員工，分析行業利弊，獲得員工理解。

至于團隊中的缺漏，先不著急補進。面對巨大的資金壓力，此時輕裝上陣給經銷商一絲喘息的機會，厲兵秣馬，籌備糧草，一旦市場恢復，立即開足馬力搶奪市場，待資金回籠后，再考慮新招員工。

04

PK機制建立 激發團隊戰斗力

想要快速從疫情影響中恢復，除了獎勵制度，還有必不可少的PK機制。

為什么這樣說？

疫情后，所有門店恢復營業，經銷商或多或少都會面臨人員流失，部分員工消極怠工的情況，想在市場搶占先機，關鍵看誰恢復快。此時加入PK機制，就好比在沙丁魚群中放入一條鯰魚，在公平公正的競爭環境中，優秀的員工脫穎而出，勇敢往前沖，處在渾噩狀態的員工為了“不窒息”會跟著活躍起來，積極做業績，整個團隊的活力被激發。

同時，門店也要適當啟用“能者上、平者讓、庸者下”的靈活機制，才能讓團隊爆發驚人戰斗力。

面對情景一片光明的市場，經銷商可以將團隊分為若干小組，每組選定一位銷售組長，每月進行一場組內銷售業績PK賽。排在最末尾的銷售組長，降為銷售員，銷售冠軍則升做組長。

這樣一來，降職的銷售組長，為了“官復原職”，下月會勇拼業績第一。

新上任的銷售組長，也會為保住自己“新官上任”的位子，積極做業績。

團隊的氛圍，瞬間被調動起來了。

冬天埋的骨，會開出漫野春櫻。對于負重前行的經銷商來說，艱難的局面終會過去，當下需要做的則是各就各位，凝聚團隊，積極投入門店自救中去，等到春天來臨，冬天的儲備會讓我們迅速步入正軌，共患難團隊的忠誠、默契和經驗將是我們最重要的資產。

理士國際技術有限公司（理士國際）始于1999年，是專門從事蓄電池的研制、開發、制造和銷售的國際化高科技企業，香港主板上市企業（理士國際00842.HK）。經過多年發展，理士國際已成長為全球知名的蓄電池制造商和出口商。

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