從大方向上，協(xié)議最終按照柳工的意圖簽訂。在簽訂協(xié)議后的半年內(nèi)，柳工將退回屬于HSW的280人，達到減員增效的目的。其關鍵經(jīng)理級別的人員全部保留，但所有人必須簽訂績效考核合同，每年按照合同標準進行獎懲。并通過精益生產(chǎn)，三年后，讓其具備柳工的管理模式。五年后，讓其達到每年增長40%的速度。在技術合作上，柳工其它子公司使用HSW技術，也要支付相應費用。

曾光安說：“收購HSW為柳工鍛煉了一批整合人才，一批國際談判人才，也鍛煉了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，這是花錢買不到的。可以這樣說，這是柳工真正的轉(zhuǎn)折點。”

5億美元的價值

　　就像一切影響深遠的事件起點只是一個微末的細節(jié)一樣，促成柳工首次海外收購案例誕生的信息來源，是一個波蘭經(jīng)銷商在2009年底的主動反饋。他的目的非常單純，感謝柳工。

　　2009年，歐洲工程機械市場需求量急劇萎縮。以俄羅斯市場為例，短時間內(nèi)市場需求下降了97%。很多經(jīng)銷商庫存較大，如果不及時采取措施，他們很可能熬不過那一年。在這種情況下，柳工緊急發(fā)動整個營銷體系，進行網(wǎng)絡協(xié)調(diào)。如某個地區(qū)的經(jīng)銷商困難，但他周邊市場有需求，就先從他這里購買。同時，柳工加大授信力度，幫助經(jīng)銷商度過危機。

　　結果可以想象。經(jīng)銷商消化了庫存，柳工解決了營銷網(wǎng)絡穩(wěn)定的問題，2009年的危機反而提升了海外經(jīng)銷商對柳工品牌的忠誠度。羅國兵說：“這是基于長期發(fā)展的理念，說起來有點空，但這是柳工從剛開始實施國際化戰(zhàn)略時就堅持下來的東西。”據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，柳工的經(jīng)銷商還經(jīng)常自己掏錢給柳工產(chǎn)品做廣告，參加展會，這是在業(yè)內(nèi)不多見的。

　　事實上，柳工在營銷市場一直走在行業(yè)的前列。1993年，柳工成為國內(nèi)第一家上市的工程機械企業(yè)，同時獲得進出口經(jīng)營權。1998年，柳工創(chuàng)新地將優(yōu)秀的大學生通過考試后充實到營銷隊伍中。最轟動的是，2008年柳工在國內(nèi)率先將融資租賃引進到工程機械行業(yè)。之后半年，其他企業(yè)開始仿效。

　　2003年是柳工轉(zhuǎn)折的一年。從那年開始，柳工國際營銷事業(yè)部開始籌備，營銷模式由代理模式替代直銷方式。最關鍵的是柳工開始有針對性進行試水海外市場。2004年，柳工在澳大利亞建立了第一家海外子公司。這家公司雖小，卻給柳工積累了海外市場營銷的經(jīng)驗和對海外產(chǎn)品的系統(tǒng)測試和改進。隨著柳工第三代產(chǎn)品的推出，2006年，柳工進入到海外營銷網(wǎng)絡系統(tǒng)布局的階段。

　　問題是，如何讓經(jīng)銷商放棄原來的品牌而代理柳工的產(chǎn)品？以上文中的波蘭經(jīng)銷商為例。2005年，羅國兵與他在歐洲的一個展會上結識。“他來我們的展位看了一眼，那種眼神，我一輩子都不會忘記！歐洲人就不相信我們能造出大型的設備。”羅說。但羅并沒有放棄，主動與其交換名片，并詳細地介紹了柳工的系列產(chǎn)品、性能、配置。在得知柳工產(chǎn)品滿足歐盟標準后，他的態(tài)度有所好轉(zhuǎn)。回國后，羅國兵及其同事繼續(xù)與對方保持高頻率聯(lián)系。兩個月之后，這個波蘭經(jīng)銷商來到柳工表示要購買兩臺5噸的裝載機。意想不到的是，羅拒絕了這筆買賣。羅表示，“找到一個合適的經(jīng)銷商并不容易，他買兩臺車對于我們海外營銷網(wǎng)絡毫無意義。”

　　不只如此，柳工在挑選經(jīng)銷商上近乎苛刻。按照標準，柳工會從11個維度對經(jīng)銷商進行評審，包括經(jīng)銷商本人、員工都要進行相應的系統(tǒng)培訓，合格后發(fā)證書。只有在全部合格后，才能經(jīng)銷柳工的產(chǎn)品。到這一步也就說明，相關服務、維修和配件“一條龍”系統(tǒng)已在經(jīng)銷商處建立起來了。形象點說，經(jīng)銷商好比是柳工在海外的神經(jīng)節(jié)，再下面還有神經(jīng)末梢。經(jīng)銷商解決不了的問題，由柳工駐地工程師解決。柳工國際事業(yè)部的一名員工說：“剛開始找經(jīng)銷商不受待見，但我們一直堅持了這個原則。”

值得關注的是，柳工裝載機在海外市場的價格要高出國內(nèi)其他企業(yè)同類出口產(chǎn)品30%。羅從營銷角度的解釋是，高毛利才能保持對研發(fā)、市場、經(jīng)銷商、后市場的持續(xù)投入，從而保持柳工國際業(yè)務的長期發(fā)展。企業(yè)如果只是拼價格，只會產(chǎn)生一次購買，而且容易產(chǎn)生終身抱怨。從愛到恨，這是很糟糕的事情。這是兩個投機商之間的故事，沒有未來。從第一次比較喜歡到越來越喜歡，這就真正抓住客戶了。

　　這些額外的增值服務為柳工贏得了一個不錯的局面。柳工從1995年只有兩個經(jīng)銷商，發(fā)展到2011 年公司出口整機8400 多臺，比上年增長48%；海外銷售收入達到28.53 億元，比上年增長61%。羅國兵非常自信地說：“我們的海外營銷網(wǎng)絡最少值5億美元，這是柳工的未來。”

　　但隨著柳工海外營銷網(wǎng)絡的逐步完善，一些深層次的問題也逐漸顯現(xiàn)出來。如國際化人才梯隊建設問題，系統(tǒng)性文化融合和國際性營銷體系的有機融合以及如何走向國際一流品牌。最為核心的是技術上的突破，而且是關鍵零部件的系統(tǒng)性突破。

系統(tǒng)性突破

　　必須承認，技術突破是一件知易行難之事。裝載機行業(yè)的常識是，在1990年代之前，作為計劃經(jīng)濟年代標記性產(chǎn)物，全國所有生產(chǎn)裝載機企業(yè)都共用一套圖紙，無非是生產(chǎn)的地點不同而已。產(chǎn)品不僅外形難看，品種單一，而且性能低劣。

魔鬼隱藏在細節(jié)之中。1998年，澳大利亞的客戶購買了柳工60F裝載機，雖然，該型機已經(jīng)換裝了進口的全自動變速箱，但由于其他配套系統(tǒng)跟不上，產(chǎn)品故障不斷，最終讓客戶忍無可忍一把火燒了。1999年，柳工偶然發(fā)現(xiàn)，意大利的客戶在柳工產(chǎn)品抵岸之后要全部分解，重新噴漆。客戶的回答是，外觀難看就算了，如銹跡斑斑誰敢買這個產(chǎn)品。更為嚴峻的現(xiàn)實是，如果產(chǎn)品技術達不到歐盟的標準將無法出口歐洲。

　　這令柳工憂心忡忡。柳工中央研究院院長羅維對《環(huán)球企業(yè)家》說：“國外核心零部件技術發(fā)展速度非常快，即便我們只是組裝，但整車系統(tǒng)不匹配。這也等于零。”2002年，柳工決定先在最棘手的控制器上打開突破口。不過，即便工程技術人員加班加點進行設計、編程、調(diào)試、試驗，但苦于這方面知識完全空白，僅靠模仿并不能達到產(chǎn)品設計要求。常常是上午還能實現(xiàn)一些功能，下午就運轉(zhuǎn)不動，系統(tǒng)很不穩(wěn)定。直到2005年，柳工自行研發(fā)的控制器才能用在CLG920C挖掘機上，實現(xiàn)節(jié)油5%到6%。這無疑是個重大突破。