但真正實現柳工較為系統性突破的節點在2006年。此前的2003年，曾光安在一次偶然機會結識了時任CNH全球建筑設備運營部、亞太地區董事的大衛·閉同葆(David Beatenbough)，柳工稱其為老閉。曾欣喜地發現此人具有深厚的技術背景，就試探性地邀請其加盟，遭到婉拒。但經過三年時間，曾的誠意終于打動了老閉。2006年，老閉正式以總裁助理角色加盟柳工，徹底改變了柳工研發系統和理念。

最核心的改變是全面豐富了中國人對研發的理解。老閉將國外普遍的設計技術原理如力學分析、流場分析等引進到柳工，購買測試設備并加大對產品測試手段的投入，并結合他在國外研發經驗和國外大公司先進的研發體系，推出了LDP柳工產品研發流程。這在柳工技術研發歷史上具有里程碑意義。

　　簡單地說，LDP流程分5個環節。首先進行市場調研做出產品的可行性分析，然后回顧上一代產品出現的問題，怎么解決，再到產品設計，各種驗證，產品發布及產品批量之前的工作，每個環節都有嚴格評審，極大地規避了產品失敗的風險。這種由市場倒逼產品的研發模式，徹底顛覆了之前國內企業先做產品再去打市場的傳統產品研發定義。

直觀感受是解決了很多重大技術難題。如柳工此前生產挖掘機的大臂出現過多起斷臂現象，這是很嚴重的問題，一直無法解決。但老閉先從力學角度分析，很快就解決了這個問題。特別是此前被絕大多數國內企業忽視的產品測試階段，柳工也加大了力度。如以前一個新產品發布之前最多用兩臺機器進行試驗，而且試驗時間較短。現在是每個新產品需要20臺機器同時在不同的環境，通過一年時間進行測試，合格后方能進入市場。

曾光安說：“研發不是投入的問題，關鍵是方法。找不到方法就是燒錢。”他表示，很多研發內容和流程在國外是被寫進教科書的，中國人在學校里學過，但到了工廠就丟掉了這些。不僅如此，在測試上中國人嫌煩，馬虎應對測試流程，結果是無窮無盡的麻煩會隨著產品投放市場一起到來。

　　好處顯而易見。2011年12月20日，經過兩年多時間，8輪方案調整，近80次的測試，柳工歷史上第一臺擁有自主知識產權的CLG856III超低噪音裝載機成功下地。這不僅讓柳工裝載機降噪水準絕對領先國內企業，而且接近了國際一流水平。同時，在挖掘機上采用了柳工專有發明專利的控制技術，全面提升了控制性能。還有項值得柳工炫耀的技術是，以前GPS是單獨裝在機器上，容易損壞或被拆卸。如今，采用分布式CAN-BUS總線網絡技術，實現了控制器與GPS集成的功能。從而達到從技術層面杜絕老賴用戶的產生，反過來又支持了融資租賃營銷模式的進一步拓展。

　　為了適應新的全球化戰略的實施，柳工在今年初開始更新研發體系。成立中央研究院和由事業部管理的裝載機、挖掘機、起重機、液壓、傳動等11個研究院、所。由中央研究院搭平臺，統一研發軟件、研發管理思想，統一使用LDP研發流程，由各個事業部負責具體項目推進，目標直指國際一流產品水平。

羅維提醒“技術超越需要耐心”。他表示，用10年時間，在技術上趕上歐美一流企業水平這是大話。技術研發是需要有個積淀的過程，但通過日韓工程機械企業的發展過程也可以看到這絕非夢想。

　　這可以理解為柳工為什么實施海外并購的主要原因。曾光安說：“從2008年到現在都是抄底歐洲的好機會。反過來，假如中國經濟下滑，也是國外企業抄底中國的好機會。”柳工需要做的是未雨綢繆，通過海外并購的方式縮短讓自己強壯的時間表，這是一條捷徑。

　　但從旁觀者角度來看，技術上的系統性改進，海外營銷網絡布局的完善以及柳工輸入到HSW的員工激勵機制等，這一系列柳工頗為得意之作都是作為一家成熟跨國公司的必修課。盡管柳工也認識到，與狼共舞的最佳選擇是把自己也變成狼。不過接下來，它仍需用時間正面回答如何讓HSW盈利的問題。