單純從學習成績上，少年博世沒有展現出任何神奇和出眾，并不是一個傳統意義上的好學生。小學畢業之后便也無心再繼續讀初高中，于是便去了一所職業技術學院。在職業技術教育發達的德國，選擇職校并不是一件“丟面子”的事情，相反在工廠內的幾年經驗往往可以保證青年人未來的工作出路。只不過由于課本和“土得掉渣的老師們”實在是無法滿足他的好奇心，很快便對學校失去了興趣。倒是大自然為他打開了另一扇通往知識的大門，千奇百怪的動物花草讓這個翩翩少年流連忘返。

當小博世從技術學院畢業的時候已經十五歲了，面對未卜的前途難免有些心慌。對于學校已經厭煩的小博世決定不繼續進修，而是選擇去當學徒。老博世給兒子在烏爾姆找到了一位精密機械與光學儀器制造的師傅，名叫威爾海姆·麥伊。他希望兒子在麥伊手下可以學得一技之長，將來靠這門手藝吃飯。無奈麥伊實在是難以稱得上是一個合格的“師傅”：不但平日里很少在車間里工作，在學徒期的三年間給小博世的指導也是少之又少，而且在指導過程中也很難把其中的原理講得清楚。

圖示：少年博世

3. “看世界”就要不斷踏上征程

在麥伊手下的三年讓博世暗自篤定，等熬完了學徒期，他便要離開，離開這個禁錮他的小城，他要走出去，出去探尋更大的世界。意氣風發的鄉村少年就此踏上了征程，他先后到了海德堡、普福爾茨海姆和卡爾斯魯厄，然而無論在哪里的工廠，都將他拒之門外。猛然間他意識到，憑自己的三腳貓功夫，在大城市根本沒有出路可尋。思前想后，還是決定去投奔他在科隆的大哥卡爾。卡爾比他大十八歲，在科隆開了一家專門做煤氣和水管的小工廠。在得知弟弟來投奔之后，便設法把他安排在廠里做工。博世起初還干得挺帶勁兒，只不過沒幾個月便又覺得無趣，他不想妥協，更不想委屈自己，于是在十八歲這一年的冬天再次收拾好行囊起身前往改變了他人生也被他改變了的城市——斯圖加特。

在斯圖加特博世迎來了人生中第一個重大的轉折：他加入了當時電氣工程界的翹楚——泛音手電鉆。在泛音第一次切身感受到了電氣工程師的職業魅力。雖如此，博世也不希望止步于此，他的目標是更廣闊的天空的。于是乎在幾個月之后便再次踏上了征程，前往法蘭克福周邊地區，在哈瑙他找到了下一個落腳點，開始在一家鏈條廠里作業。廠里日復一日勤勤懇懇的工作，在熟悉工廠的同時，博世不斷追問自己，機器是如何被商業化投入使用的，正因此他也漸漸萌生了對于商業的興趣。

就在他思考人生展望未來的時候，接到了來自烏爾姆的信件，父親去世了。至親離世兒女卻不能守在身旁自然是悲傷的，但悲痛之余，博世也告誡自己不能走父親的老路。他始終認為正是因為父親過早的進入了退休生活才導致他精力不如往日，最終早逝。他相信工作產生活下去的動力，也正是帶著這樣的信念直到生命的最后一刻他還在工作。

1881年的春天，二十歲的博世再次回到了他哥哥卡爾在科隆的工廠，希冀從哥哥那里獲得更多的商業知識。半年過后，被迫回到烏爾姆服了為期一年的兵役。服完兵役之后的兩年間，博世又開始了他的旅途，從紐倫堡的電測量儀表廠到格平根的弧光燈廠，他不斷進行嘗試，不斷推敲工業與商業邏輯。在實踐中，博世明顯感覺自己理論知識不夠過硬，于是在二十二歲這年選擇回到了斯圖加特，并且在斯圖加特理工大學注冊聽課。半年的聽課經歷自然是不足以讓博世轉身成為一名科學家，但至少讓他克服了對于專業科學術語的恐懼。這里，博世明白了什么是電壓與電流，何為電動車馬力。

4. 與 “外企” 愛迪生 相遇

在斯圖加特理工上學期間，他又決定前往電氣工程更加發達的地方——英國和美國。博世認為只有向世界上工業最發達的國家與企業虛心學習，才有可能最大程度讓自己受益。這個想法很快就獲得了老師的認可，老教授衷心祝福年輕的小伙子，并且還在臨行前給了他一封推薦信，告訴博世這封信會是他去紐約愛迪生電力公司的敲門磚。

帶著對于美國無限的遐想，博世在1884年5月24日乘上了從鹿特丹駛向紐約的輪船，即將開始“外企”的打工之路。在船上的兩周時間對于他而言是難熬的，時而焦慮，時而興奮。他渴望成功，但是也憂心忡忡。于是在日記中寫道：“我希望自己可以無知無畏，勇往直前。既然來自全世界上這么多國家的這么多人都可以在美國成功，我自然也沒有什么理由會成為一個例外。”

在美國之后的第一份工作便是如他所愿在愛迪生工廠做工，制作各種電器設備，這其中包括弧光燈、電燈組件、遙控直讀式溫度儀還有留聲機。然而工廠的枯燥單調的生活很快讓博世感到了無聊乏味，他不想做重復無意義的事情，他想要學習新的知識。避免低回報的精力與時間投入，才能在高回報的機會到來之時全心全力。正是這種理念促使他毅然決然從工廠辭職。

5. 先成家后創業

在遠渡美國的這一年間，博世在事業上并未有太大的起色，但卻在心靈上卻找到了歸宿——他好友的妹妹安娜·凱瑟。在與安娜的信中，博世總是不惜筆墨長篇表達對于安娜的思念與愛慕，他寫道：“無論世事如何變幻莫測，我都希望可以與你共結連理。哪怕要為此付出高昂的代價，我也會一往直前，因為我無時無刻不在感知你對我的愛”。

在思念與等待中雙方在信中決定在博世回到德國后正式訂婚，火速訂了返程的船票。雖然心切他還是不甘心就此放棄在出發前設立的學習發達國家經驗的大目標，幾經猶豫的還是在英國下了船。倫敦發達的經濟與五光十色的生活景象讓他感到震懾，也決定在此逗留，不久便在倫敦伍爾維奇他找到了下一個雇主——西門子兄弟。

一如往常，博世很快就厭倦了工廠的生活。他明白能讓的求知欲得到滿足的地方不會是在這里，不必再浪費時間去尋求或本就不存在的“使命終點”。于是在1885年圣誕節，博世回到了德國，20個月的海外學習讓他下定決心不再給別人打工，必須走向更廣的天地，而通往他人生新篇章的路徑便是——創業。

博世此時手頭里只剩下六年前從父親那里繼承的一萬德國馬克，他決定拿這筆錢作為自己生意的啟動基金，雖然數額不大，但是足夠他撐起自己的門頭。在公司所在地問題上，博世最先想到的是科隆：一來是哥哥卡爾在科隆已經打拼了數年，可以有所照應；二來他也相對熟悉那邊的經商環境。然而，他一旦在科隆創業便又要和未婚妻分離，對于愛情忠貞的他思量再三，把公司放在離未婚妻家鄉不遠的斯圖加特。于是在1886年夏天他再度回到了斯圖加特，這是個夢想開始的地方。于11月11日在羅特布爾大街上開了一間名為精密加工和電氣工程的車間。這時候在博世身邊的只有兩個人：一名技術工和一名使童。

在車間開門后的一年的1887年，博世和瑪麗亞正式登記結婚，這一年他26歲。

6. 起步靠舉債為生

萬事開頭難，車間剛開門的時候沒有太多的訂單，博世為了保證自己的員工們有活干，都能夠按期拿到工資，面對雜亂的定制品類，也只能是有什么訂單做什么，沒法挑挑揀揀。博世企業后來的理事會成員古特勞勃·霍諾爾德回憶起他在博世車間做學徒工期間經手的電子器件種類多到數不勝數：電子速記機、照相機、打字機、里程器、照相機快門、電話軟線、電話機、線路開關、電鈴、水位表，有的時候便是連鋼筆、量角規、按鈕這種訂單也要接，后來更是連雪茄架、水龍頭的訂單博世也無法推掉。

即便在博世把受理業務范圍放得如此之寬的時候，還是無法改變訂單數量少的現狀。面臨巨大的財政壓力，博世不得不放下身段跟身邊人借錢。他先是從母親那里籌來了一筆錢，但是撐沒多久便又向身邊人甚至是鄰居借貸，好在他的父母當年都算是體面的人。有家人做擔保，博世每次多少都可以籌得錢款。然而靠借錢挨日子終究不是長久之計，車間業務始終沒有起色。到了車間開業的第六個年頭的1892年，博世已經快到了山窮水盡的地步，他不得不進行裁員，把員工數量從24人砍到了兩人。創業六年，一無所獲，一切又回到原點。

7. 事業偶然性轉折

1888年，當博世每日為訂單愁眉不展的時候，突然一日有一個當地的工程師來找他，問博世的車間是否可以幫他復制點火器，工程師說他之前在離斯圖加特不遠的紹恩多夫看到過非常好的一個電磁點火式點火器模型，如果博世的車間可以做的話，他愿意多訂幾個。

博世和他車間里的工人此前從未經手做過，但是他們沒得選，只得硬著頭皮接了活兒。為了了解其中奧妙，博世即刻上路，便馬不停蹄趕到了紹恩多夫，希望可以有機會看一下這個裝置。幾經輾轉他見到了這臺客戶口中的發動機，仔細端詳與和他人交流過后，他明白了點火器的基本原理：電極產生電火花，之后點燃在內燃機中的可燃混合氣體。

他還注意到這臺機器其實是一家在早已在業界小有名氣的科隆發動機生產廠——道依茨（Deutz）出產的，然而發動機上的這個點火式點火器配件卻并沒有專利保護。回斯圖加特后，博世迅速制作出了幾個仿制品。但是博世一如同時代的德國企業家一樣并不滿足于單純山寨他人產品，低價出售復制品，他每日都在不斷思索琢磨如何更大程度提高產品性能，例如他用小的U型條形磁鐵取代了原來笨拙的大的直條磁鐵棒，通過不斷“微創新”，最終將加強版點火器交付給了客戶。這個小故事似乎有著“竊取”知識產權的嫌疑，但確實是真實的創業起點。

在此后的幾年間，車間或多或少也會接一些點火器的訂單，雖然數量不多，但是相關業務始終在穩步增長：1888年他們一共交付了9個點火器，1889年交付了23個，1891年交付超過了100個，占超過了車間一半的業務量。從這一年起點火器業務就成為了博世車間業務的基石。博世企業生產的第一代點火器主要是為了大型固定引擎而設計的，這種固定引擎往往體積大重量大且轉速慢，只能達到120轉/分鐘，即使在后來的幾年內提高了性能，也只是達到了200-300轉/分鐘。這就意味著這種引擎和點火器是無法應用在轉速必須達到至少1000轉/分鐘的三輪或者四輪的運輸設備上。

1897年，博世迎來了事業的新機會，他接到了英國汽車生產界的先驅人物弗雷德里科·西姆斯的訂單，西姆斯給他帶來了一輛由法國德•迪翁·布通生產的三輪車。西姆斯的想法很簡單，雖然目前的點火驅動裝置性能相對好，但是穩定度不高，并且突發事故率很高，他知道電磁點火更為安全，因此想為這輛車加裝一個電磁點火式點火器引擎。

博世和他的車間的技師們仔仔細細研究了一下這輛三輪車，直覺告訴他們即使是他們所能提供的最高性能的600轉/分鐘的引擎也不能達到這個車最常規的轉速需要。為了驗證猜想，他們在車間后面用空葡萄酒桶堆了一面墻，學徒馬克思·洛爾毅然坐上了車，奮力沖向桶墻。在經過了多次實驗之后，他們得出了結論：原本的發動機的速度可以達到1800轉/分鐘，靠他們現有的技術是不可能達到的。博世和他的技術師傅們并沒有放棄，他們日夜嘗試新的方法提高引擎轉速，最終阿諾德·策林格提出了一個全新的設計理念：在此發電機中用體積小輕便的振蕩葉片取代大體積笨重的電樞。

這個獨辟蹊徑的設計幫助博世企業攻克了這一具有跨時代意義的難題。人們蜂擁而至希望為自己換上一個安全系數更高且性能更穩定的博世電磁點火引擎。生意也自此打開了局面，1898年他們便在英國倫敦開了第一家銷售辦事處，1899年又相繼在法國和奧地利開了兩家辦事處。次年，博世又將自己賺的第一桶金投入到了更大的廠房建設中去，為了確保新的廠房可以更好的反映他的理念，他更是親自參與設計了博世工廠的設計之中，他提倡用鋼筋混凝土作為主要的建筑材料，大而寬的窗戶確保了充足的光線，先進的通風系統保障了整個廠房內空氣的流通。1901年4月1日博世和他的45名員工正式搬進了新的博世電氣工程工廠。

同日，博世偶遇了此前在博世車間當過學徒的的古特勞勃·霍諾爾德工程師，并且勸他重新回來工作。古特勞勃在離開博世車間之后的日子里在不同的工廠作過業，也在斯圖加特進修過專業知識，再遇老東家又驚又喜，很快便答應了。博世為他在工廠的一角辟出一塊兒空間作為他的工作間，并且交給他一個極具挑戰的任務：解決斷路火花桿問題。由于當時運輸設備型號眾多，如何做到讓火花桿滿足不同引擎的需要，是亟待解決的挑戰。在經歷了無數次的實驗和再試驗之后，古特勞勃于1901年12月提出并制造出了一種新型高壓電磁點火裝置，在這種新型裝置中他選用了火花塞取代了不穩定的斷路火花桿。博世在看到這種新型裝置的時候十分激動，他大聲喊道“就是這個！就是這個！”

博世的這段創業經歷，起點和發展與1980年到1990年國內知名的萬向集團創始人魯冠球的經歷極為相似。同樣都是出身平凡，魯也是從鄉鎮企業起步，靠著4000元的原始資本從簡單的汽車零部件“萬向節”做起，穩扎穩打，最終打開了全球汽車零部件市場的大門。彼時，博世抓住了歐美汽車業大爆發的歷史性機遇，也與中國的華為公司在通訊領域成為ICT龍頭有著類似的時代背景。華為在信息技術時代從最簡單的交換機開始，博世抓住了“電磁點火器”，這些器件當時都不是核心技術承載的主流產品，但卻為公司持續研發提供了機會窗口。這兩個有趣的對比多少提示我們：實業的制造能力是從小到大的，重視制造業產業鏈的中小企業，往往會孕育出持續創新的工業巨頭。

8. 全球化一波三折

博世企業火花塞業務此后進入到了快速發展階段，博世也開始了全球化初探，很快其生產的高壓電磁點火火花塞熱銷海內外。借著這股東風在歐洲主要市場建立起了核心陣地 ：為了確保國內的供應，在斯圖加特西部建起了更新更大的廠房；為了滿足法國市場，博世在1902年和英國人西姆斯合資在巴黎創建了他們的廠房。海外業務的拓展卻并沒有讓他在對于極致品質追求這個問題上做任何的妥協。恰恰相反，為了保障這一點，他不惜和當時他最倚重的英國合伙人西姆斯分到揚鑣，獨自經營當時歐洲最重要的英法兩大市場。

19世紀后半葉開始工業革命重心逐漸從英國轉向了美國，開啟了超越歐洲市場的全球化之路。當時的美國，來自全世界不同文化背景人都紛沓而至，希望在這片土地上實現他們的夢想。人才和勞動力源源不斷的向美國輸送，產業技術的更新和轉移，工業化進程不斷加速，汽車行業蓬勃發展。這一切，博世都看在眼里，并且記在心里。對于當時的歐洲工業而言，美國市場是檢驗他們產品的終極考驗。博世企業在歐洲市場業務穩固之后，大膽踏出了企業全球化的重要一步：進軍美國市場。1906年，古斯塔夫·克萊恩前往美國與最大的汽車制造商進行談判。憑借先進的過硬的技術，古斯塔夫所向披靡，短短數周間就鎖定了價值百萬美金的訂單，凱旋歸來。在之后的幾年間，火花塞業務在美國的銷售成績飛漲。為了避免交付高額的關稅，博世很快決定在馬薩諸塞州的斯普林菲爾德建立生產線。自此美國成為了博世企業最重要的市場，搭上了美國汽車業崛起的快車。

戰爭對于企業經營一定是災難性的，而博世正處于歐洲四處火藥味的年代。1912年，當巴爾干半島危機爆發的時候，博世就強烈感知到了這背后的更深層的危機，他坦言“如果我可以用一千萬馬克阻止這場戰爭的話，我會毫不猶豫的寫這張支票”。然而作為企業家的博世無力阻止這場人類災難，一戰爆發，博世主要經營的海外市場迅速縮水，銷售成績嚴重下滑。

這段時間對于博世而言是內外憂困：外面戰火紛飛，而家里他的獨子羅伯特生命垂危。在物質和精神的雙重壓力下，博世開始感到體力不支，身體日漸強烈的不適感讓他不得不直面他人生中的又一個難題——誰能在他身后來掌管博世企業。在不安與悲痛中博世于1917年與他最主要的公司管理成員聯合創立了羅伯特·博世股份公司，博世持有51%的股份，而其他的主要經營管理人持有49%的股份，這意味著博世開始從一家私人公司向合伙人治理結構轉變。