1919年一戰以德國的戰敗告終，博世未曾參戰，卻因為是普魯士人而被迫為戰爭買單，博世企業旗下在海外的工廠被充公，海外的工業產權、技術專利還有品牌所有權也被相應沒收。此外，由于博世在戰前的主要利潤來自德國以外的全球市場，著實讓英法美政府眼紅，在1914-1918年期間這些國家投入人力物力投資建設自己的汽車供應鏈體系，意圖阻斷肥水流向博世的外人田。一戰后這些汽車零件供應商自然也成為了博世企業最大的全球市場競爭對手。博世的人生也在一戰后的幾年充斥著生離死別的場景：獨子離世，他最親近的幾個合伙人也相繼離世，事業由于國家命運轉折陷入低潮。

9. 戰爭逼迫戰略升級

面對一戰后近乎一切業務歸零的窘境，他并沒有坐以待斃，思考著突破戰后制裁，重新奪回制高點，很快便確立了業務重新全球化策略。為了打破海外市場對他們的限制，必須要有所妥協，博世一方面主動積極聯系戰前的一些海外生意伙伴；另一方面，他大量投資，在全球的汽車服務中心內專門設立博世汽車服務點，希望保留博世企業在海外的品牌形象。

當然上述兩點不是長久之計，要想重新打開局面必須進行更加深度的外部市場開拓、經營管理改革、業務多樣化調整，深刻的自我革新箭在弦上。首先，在開拓市場方面，除了要再度站穩歐美市場之外，更重要的是要尋找業務“增量市場”。嗅覺靈敏的博世很快察覺了南美蒸蒸日上的汽車行業，于是于1921年前往南美洲并火速在阿根廷首都布宜諾斯艾利斯選擇成立第一家博世銷售店，拓展整個地區的業務。其次，對于企業業務范圍，博世也進行了大幅度的“生態化拓展”。博世明確意識到只靠制造火花塞和汽車照明這兩種零配件是沒有長遠發展前景的，同時他也認同業界普遍關于柴油發動機安全系數高于汽油發動機的判斷。面對這種情勢，博世企業迅速調整研發方向，橫縱兩方面進行開拓性嘗試：橫向涉及汽車鳴笛、電池、伺服制動器、擋風玻璃、雨刷和轉彎指示燈等；縱向開始向柴油發動機研發邁進。這一切都是圍繞制造能力的周邊多元化，很好的構建了零部件生態解決方案能力。改革很快就顯示出了成效：1923-1924年博世公司成功開發了柴油噴射泵樣機，1927年11月正式投入生產，受到了業界的認可，并且收到了德國聲名顯赫的曼集團的訂購單。再次，博世在企業經營管理方法也進行了相應的調整。1925-1926年是全球汽車制造業的寒冬，博世銷售額同比銳減了35%。為了能夠保證企業的高生產效率和在全球范圍內的競爭優勢，博世在企業內部進行“流程管理創新”。比如：他引入了流水作業線系統，進行了一定規模的裁員和工作時間調整，大部分員工一周只有三天時間工作。他還完成了管理層的架構調整，把原本12名管理層人員減少到了三名核心管理成員：漢斯·瓦爾茲主管商務、霍夫曼·費爾梅茲主管工程研發，凱爾·馬特爾·威爾第主管銷售和人事。可見，博世在商業的寒冬期，更關注“練內功”和“拓市場”。

經過早年坎坷創業，和中年大刀闊斧拼搏的博世，到了1927年，已經是一個年近七旬的老人，他愈發感到自己體力極限的他更多的把公司運營管理交給新管理層，只在必要的時候提供支持與建議。他從日常的繁忙中抽身出來之后開始更多的思考更長遠的公司計劃。縱觀當時的全球工業發展總體狀況，博世深諳企業要想活下去，只靠在汽車行業打拼是不夠的，博世企業要“遠離汽車行業，或者說把雞蛋放在不同的籃子里”。

“業務重心多向”轉移戰略確立之后，公司很快在接下來的幾年收購了不同的電氣工程產業的多家廠商。短短數載便從汽車零件供應商轉型成為全能的電氣工程企業。1930年代推出的電動剪發器標志著博世該戰略的成功，這款產品的推出也意味著博世企業研發上的新突破。引擎變小了，可以被放置在工具把手中，這使得電鉆和沖擊鉆成為了可能。現在享譽世界的博世電鉆就是在這個創新之后奠定了近百年的強盛。

博世在完成了電氣業務調整的第一步之后很快便決定再進一步：1932年再次出手收購了容克燃氣設備公司，在其原本技術之上進行創新推出了博世供暖設備，1933年還先于市場推出了首款冰箱。此后公司又先后進軍了無線廣播、電視、電影以及相機領域。這些看似多元化的擴張，背后依托的邏輯都是工程師制造能力，以及對生活場景滲透的戰略思考。博世企業在一戰結束之后不到20年的時間完成了兩次大規模戰略級轉型：用了前10年完成了由單一汽車零配件到多樣汽車零配件供應商的轉變，此后又用了十年完成從汽車配件供應商到電氣工程企業再到電氣工程為核心的工業集團的蛻變。這兩個重要的戰略飛躍，一舉奠定了今天博世集團的戰略框架。

10. 二戰后博世再度崛起

30年代的高速發展非常短暫，戰爭陰云很快襲來。隨著德國納粹上臺，希特勒的野心讓博世非常不安，他常言“如果可以用3000萬馬克阻擋這場戰爭，我會毫不猶豫的給他們”，然而事與愿違，最終二戰還是無情的于1939年爆發了，此時年近八旬的博世累了，他選擇回歸家庭與久違的自然。1942年3月12日，對戰爭極度失望的博世離開了人世，了解他的人都認為這是“上天對他的厚待”，讓他避免再次直面后期工廠被希特勒征用制造武器零件、德國戰敗和業務再次歸零的慘狀。

1945年德國戰敗無條件投降，二戰正式結束，然而卻博世企業帶來了毀滅性打擊：其一，同盟軍重點轟炸了德國的工業重鎮，由于戰爭時期為德軍制作軍備，工廠成為了盟軍轟炸對象，博世失去了大部分在德國的廠房；其二，為了限制德國和德國工業的發展，所有的大型德國企業都被要求交出海外經營權利，博世雖然某種程度上保護了自身的架構，但是國際資產均被所在國政府侵占，而且還要被迫將所有的專利披露給競爭對手；其三，博世在戰爭前超過50%的營業額都是來自于海外市場，戰爭結束后一切再次歸零。

面對廢墟，無數人落淚，失眠，甚至恐懼，但離開博世的管理層堅定的推動企業重建，再次白手起家：第一步，公司組織員工們從廢墟中揀取鋼鐵制的頭盔、手推車和雨傘等，高溫熔化后制成烹飪鍋，拿到市場上去換取其他生活必須品，讓大家活下來；第二步，企業積極維護和同盟國之間的聯系，并于兩年后開始再次生產火花塞，為同盟國軍用車輛所用；之后，在挨過了最艱難的5年之后，博世企業于50年代借助賽車運動重新向世人展示了博世技術的優越性，證明了在極端惡劣的環境下博世火花塞技術的可靠性和耐用性，從而促使自己的業務逐步重回正軌。

二戰后的歐洲因為美國馬歇爾計劃而顯示出勃勃生機，經濟一片繁榮。對于西德的制裁也因為歐洲一體化進程的開始而停止。這一切都給了博世企業復蘇的機會：在20世紀50年代博世看準了市場機會，大量推出了DIY廚房電器、電鉆、車載收音機等產品。購買該產品的消費者可以按照不同的安裝方式將器械組裝，用于地下室、車庫和花園作業中。商品一上市便供不應求，銷量很快便突破了百萬大關。博世加快了在該領域的研發，并于20世紀60年代推出“新時代”的食品加工機，大大簡化了女性家務勞動。這款產品不但可以快速處理大量的水果蔬菜，方便保存。此外，這款機器還具有切菜、揉面、研磨、按壓削皮等功能。因而特別受到了生活在城鄉的女性勞動者的青睞。另外，博世企業在50年代時機成熟之時再次回歸汽車汽油噴射系統的制作與研發中來，提高戰前技術，提高性能，減少耗油量。此外還在50年代成功開發了專門為航空發動機開發的汽油噴射系統。雖然西歐的汽車市場對于博世至關重要，但是管理者認為企業需要不斷多樣化其業務和服務：50年代中期公司正式進軍電子領域（晶體管、集成電路等），并且于1958年正式推出第一款電子元件。次年又開了了電子控制汽油噴射系統，并且登陸環保規格要求高的美國加州市場；50年代后期又進軍汽車液壓裝置、醫療電子產品和無線電技術；1963年后創辦了包裝機械公司，通過收購成立了自己的相關技術部門；1980年代公司又大舉進軍電信行業，開發航天衛星和手機技術，并且部署公共和私人電信網絡。到了2000年的時候電信業務已經為公司創造了超過25%的公司份額，然而公司還是毅然退出了電信領域，只保留了安全系統部門，這背后是一系列復雜論證，和對企業制造業能力邊界的思考。

九死一生的奮斗中，博世管理層始終牢記創始人的宗旨，把企業業務所得應用在公司研發中。因此1968年，博世將研發資源整合集中投入到了全新的研發中心，專注于如集成電路等重點項目，旨在突破瓶頸。很快研發投入為公司帶來了前所未有的商業回報：先是在1976年博世成功開發了廢棄測量傳感器，使得噴射系統的電子控制裝置持續調節油氣混合物的構成，確保汽油的完全燃燒，從而使得環保內燃機成為了可能，減少了90%的有害排放。公司又于1978年憑借在電子元件上的突破推出了ABS防抱死制動系統，使其成為了行業中占據了絕對領先地位，并且成為汽車工程領域的技術標準。

在海外業務不斷拓展之時，博世企業于1983年重新獲得了對于品牌的完全使用權，自此在全球市場卷土重來的態勢已全然明朗。二戰后重新崛起的戰略相比一戰后的戰略有相似之處，但有有很多不同：其一，公司在二戰后加快的融入了生活場景，提供消費級產品，這完全突破了B2B的基因，但也讓博世品牌家喻戶曉，建立了新的防火墻；其二，抓住二戰后新的技術革命時間窗口，博世毫不吝惜對領先科技的研發投入，卻很辯證的看待自身競爭力，對通訊行業等無法占據制高點的業務果斷進行切割；其三就是堅定的全球化思維，讓業務的觸角滲透到更多國家，成為遍布全球的技術平臺型公司，這也是這家老牌工業巨頭的靈活商業模式變革。這些路徑在博世的歷史上有章可循，但其面對新時代的靈活應變依然對于目前沒有經歷過經濟周期和戰爭的中國企業帶來啟示——一個企業能夠在一個時代迅速成功并不難，難的是如何超越時代和周期讓企業基業長青，這背后就是對企業價值觀、研發投入等執著堅持。博世的答案，就是這些回歸商業價值創造本身的大邏輯。

11. 企業家精神的星火傳承

1989年，柏林墻倒下，冷戰隨之正式結束。面對新的國際格局，博世很快作出了迅速調整，他們的目光也更多的轉向了鐵幕以東的中東歐和亞洲：很快，公司在捷克、波蘭、匈牙利、俄羅斯等多個前蘇聯國家的開設了13家工廠，順利打開了中東歐市場。之后很快，在亞洲，特別是中國的局面逐漸打開。1989年正式在北京設立了一個代表處，1994年取得執照，此后摸著石頭過河，逐漸在中國市場上站穩了腳跟。

在產品創新和新領域發展方面，公司在90年代之后在多個重點領域有里程碑式的突破：第一點，在90年代博世推出了汽車的微機械傳感器，此后開發了（運用于智能手機和游戲機的）微型消費電子產品生產傳感器。從95年以來公司已經生產了約50億個該零部件。第二點，1995年公司還推出了具有跨時代意義的可以避免車輛側滑的ESP電子穩定系統。同年推出具有路線指引和語音輸出的TravelPilot導航系統。第三點，在2000年之后便著力開拓智能領域。先是從熟悉的傳統業務開始，推出了智能螺絲刀等小型輕量化設備。2011年又相繼推出了電動自行車傳動裝置等領域。最后，公司還在智能駕駛與物聯網等新領域不斷探索。物聯網為博世開啟了多個新的業務領域和合作模式：從智能家居到智慧城市，從互聯交通到互聯工業，結合自己在傳感器技術、軟件領域的專業知識和自身的云平臺，為客戶提供整合是跨領域的互聯創新解決方案。當今的博世，并沒有在通訊領域成為前沿巨頭，但是在通訊和制造業結合的應用場景中，始終占有一席之地，也一直跟蹤著最前沿的需求和技術趨勢。

小結：博世公司的鳳凰涅槃

以上，就是我們調研后呈現的博世集團發展歷程的傳奇經歷，一個不斷面對死亡，不斷奮斗超越的創業故事。后期的連載，在《德國博世百年風云啟示錄（中）：企業家苦難》中我們將從博世的企業家精神養成角度分析公司成長的另一個維度，在《德國博世百年風云啟示錄（下）：實業強國》中我們將通過數據分析呈現國家強盛和實業興衰的邏輯關系。這個大故事關乎企業家，關乎國家，也關乎每一個奮斗者，乃至背后的消費者。

博世向死而生的創業之路始終帶給我們一種貫穿“工業革命”到“智能革命”的企業家精神，也有落后國家追趕先進國家的悲情和磨難。今天細讀和品味，我們除了欽佩之外，不由得感慨：奮斗興邦，苦難是企業永恒的大學。（待續）

創作團隊介紹

周掌柜，知名商業戰略專家，聚焦實戰調研和原創商業理論研究，幫助國內外多家全球領先公司解決戰略挑戰。本專欄聚焦全球領先公司有效增長路徑研究，呈現專業戰略洞察。讀者微信號：zhouzhanggui000。

宋欣，周掌柜咨詢全球化顧問。法國高等師范與政治學院雙碩士畢業。擁有多年全球化政策咨詢經驗，曾作為首位就職歐洲議會的華人女性，長期為議會議會對話代表團主席提供中歐政策咨詢。精通英、法、德等多國語言。讀者微信號: xinsong-cn-eu

顧思·凱德（Guus Keder）：周掌柜咨詢歐洲合伙人，畢業于歐洲工商管理學院（INSEAD），擁有荷蘭電器工程師本科學位，精通英、法、德、荷、西、意、俄等語言。擁有豐富的企業戰略咨詢和全球投資并購經驗。